10年時間，安踏的市值成長到其同行市值之和的2.8倍

經濟觀察網 記者 洪宇涵 廈門、香港報道「剛剛有人問我，是結婚高興還是今天高興。」安踏體育董事局主席丁世忠在慶祝安踏上市十周年的晚宴上說到，他背後的大屏幕上投放著他自己的一張照片，照片中的丁世忠右手舉著酒杯，左手指著安踏體育在聯交所的代碼，02020.HK，這張照片拍攝的時間是安踏體育在香港上市的2007年的7月10日，距離晚宴當天正好十年。

這位全球第四大市值體育用品公司的管理者在十周年晚宴上顯示非常高興，不僅大跳騎馬舞，隨後還用閩南話演唱了《愛拼才會贏》。

丁世忠擁有福建人的典型性格，勤奮、務實、開明而又保守。他治下的安踏始終聚焦於體育用品行業，公司在過去三年年營業收入增長率均達到20%。2007年7月10日，安踏收盤時的市值停留在大約187億港元。截至2017年7月10日收盤，安踏體育的市值為709.81億港幣，是同樣在港股上市的李寧（128.45億港幣）、特步（65.72億港幣）、361°（58.31億港幣）三家總和的2.8倍，在從晉江走出的各個體育品牌中位列第一。

在中國眾多產業集群中，晉江稱得上是與體育聯繫最為緊密的區域。目前在香港上市的四大國產體育品牌中有3家源於此。2016年，晉江體育製造業總產值達到1472.33億元，占當地全部工業產值34.07%。

75歲的社會學家費孝通曾在1986年到晉江縣考察，此時的中國已進入改革開放的第8個年頭。在當年的2月，費孝通撰寫的《小商品大市場》把溫州的個體經濟模式擺上了前台。晉江，比鄰香港、相望台灣，當地獨特鄉鎮企業發展模式也引起了費孝通的關注。晉江模式後來和蘇南模式、珠三角模式、溫州模式一起，並稱為中國農村經濟四大發展模式。而在野蠻生長期後，曾經與安踏們共同將CCTV5變成「晉江頻道」的金萊克、德爾惠和喜得龍們已被市場拋棄，而諸如安踏也開始尋求新的身份認同，對丁世忠和安踏來說，偏居一隅顯然不是一個好的選擇。

丁世忠認為，安踏發展過程中最大的變化是由一家傳統民營企業成功轉型為一家具有國際競爭能力和現代治理結構的公眾公司。將總部簽往廈門能夠獲得更多稅收優惠、城市知名度更高的廈門也是完成這個改變的一部分。2009年，廈門在特區的稅收優惠基礎上再推出《廈門市鼓勵總部經濟發展的若干規定》。當然，顯而易見，讓設計師從上海來廈門工作，比較可行，讓人家去晉江，難度就要大多了。

上市後一年，安踏的運營中心大樓開始在廈門動工。2012年10月，安踏廈門營運中心大廈正式啟用，安踏將生產部門之外的其他部門全部遷入廈門。安踏總部所在的廈門的觀音山目前已是中國體育品牌的根據地，除安踏外，特步、匹克等體育品牌的總部均坐落於此。無論晴雨，在觀音山上都能望見大海。在晉江進軍廈門期間，這些品牌也跨過了這片大海，完成了在香港上市。

北京奧運周期內，國內體育用品市場急劇擴大，各個品牌在激進擴張的同時也希望向資本市場尋求資金支持。但當時國內證券市場規模不大，無法承受大公司的發行規模，同時在國內上市的要求嚴格、IPO 排隊太長，因此這些迫切需要資本助力的品牌紛紛選擇出海上市。在丁世忠率先敲響香港資本市場的大門後，特步、361、匹克相繼赴港上市。

2007年7月11日，上市後的第二天，丁世忠回到當時還位於晉江的公司總部，站在一樓看著員工進進出出，他開始思考與憂慮公司的未來。而隨後的市場發展也印證了他的憂慮不無道理。

始於08年金融危機讓安踏的股價在整整一年內運行在下降軌跡上，而此後奧運周期內全行業過於激進的擴張，更是讓整個體育用品行業陷入困頓。2011年底，體育用品行業狂熱發展最終爆發庫存積壓的問題。

數據統計顯示，以李寧、安踏、匹克、中國動向、特步、361°六大國產運動品牌為例， 2011年，其庫存總計為36.99億元；2012年，其庫存總計為33.24億元；到了2013年，安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運動品牌仍需要消化至少29.4億元的庫存。

這樣的危機不只是在體育用品行業，根據統計數據顯示，2011年，紡織、服裝、皮毛業84家上市公司合計庫存達708.32億元，比2010年的567.42億元增長了25%。凡客誠品、美特斯邦威、森馬、七匹狼都陷入庫存無法消化的泥沼。

庫存危機爆發後，丁世忠提出了由安踏要從一個品牌批發商向一個品牌零售商轉型。為此丁世忠拜訪了百麗的盛百椒和達芙妮的陳英傑，了解百麗的供應鏈運轉和達芙妮的零售運營系統轉型。陳英傑告訴丁世忠達芙妮花了8年時間才完成自營零售體系的改造，但丁世忠打算將渠道轉型時間壓縮至三到五年。

丁世忠花了兩年時間走遍了幾乎中國所有的地級市，總數超過500個，拉網式踩點後丁世忠就開始大刀闊斧開展提振計劃：改革訂貨方式，降低經銷商拿貨折扣的方式分擔終端壓力，調低並控制訂單數量等。

同時，安踏也在進行銷售運營的扁平化改革。將需要層層管理的大區、分區經理、經銷商、加盟商逐一取消，直接設立一個銷售營運部，以對市場做出更及時準確的判斷，並在庫存處理、產品設計、新貨補充方面擁有了主動權。

在此期間，安踏網點減少的數目及速度遠小於李寧，同時，這讓庫存危機對樂意選擇安踏的消費者的影響降到最低。

到2014年，安踏基本擺脫庫存危機，庫存平均周轉天數是58天，而特步、匹克、361°均超過70天。但與此同時，更為棘手的問題在丁世忠面前悄然而至，隨著國內體育用品市場的擴大和細分化，數量更多的成熟國際品牌一一進入中國，而國內市場對運動裝備的時尚化和專業化需求也在日趨提高。體育用品市場不再以品牌知名度作為消費導向，會以低中高端、不同運動、運動休閑或專業性能等特點進行細分。

此外，隨著二三四線城市居民收入的增長，購買耐克、阿迪達斯這種國際品牌的產品已經由此前的奢侈變為日常。在一二線市場趨於飽和的狀態下，它們會下沉進入國產品牌視為根基的三四線城市。

過去，依靠對國內賽事、高水平運動員和運動團隊的贊助提高的知名度和對三四線城市的開發，安踏便能夠獲得穩定增長的業績。但大眾市場增量開始放緩，而一二線城市消費者對中高端產品的需求在增長。在2016年，特步與361° 營收的增長率分別為12.6%和1.9%。於2016年上半年開啟私有化從港交所退市的匹克在此前發布的半年報中顯示，上半年的營收與2015年同期下滑了6%。同樣在2016年，阿迪達斯在中國區的年營收29.44億歐元，同比增長28%。此時丁世忠需要直面如何撬動有高消費能力的一二線城市中產消費者這道難題。

在這一趨勢下，老對手李寧首先選擇了品牌升級，放棄耳熟能詳的「一切皆有可能」，推出新標識和「Makethe change讓改變發生」的新口號進行品牌重塑，部分產品價位從兩三百元提升到四五百元。這一激進的品牌形象改變並沒有被市場所接受，儘管當年營收達到94.55億的歷史峰值，但從2011年起，李寧出現了2004年來首次業績下滑，凈利潤從11億元大幅下降至3.86億元。

丁世忠顯然不願這種情況發生在安踏的身上，在丁世忠辦公室的書柜上，《孫子兵法》與耐克創始人菲爾·奈特(Phil Knight)所著的《鞋狗》比鄰而立，丁世忠說，安踏的對手就是耐克和阿迪達斯。

《孫子兵法》是我國最早的軍事理論名著，論述了在不同環境和條件下的對弈中，如何選擇最優的對策，「知己知彼，百戰不殆」就出自這本經典；後者是菲爾·奈特的自傳，他在書中回顧了他創辦Nike的經歷，由一家代理虎牌(Tiger)運動鞋的零售商轉變為一個體育用品品牌的故事。

丁世忠的對策是收購成熟的國外高端品牌。2009年，安踏從百麗國際收購了義大利運動休閑品牌斐樂（FILA）。在丁世忠的心裡，安踏定位的是面向二三四線城市的大眾運動市場，而耐克、阿迪達斯瞄準的是一線城市中高端的消費者，想要與其較個高下的合理方法就是用品牌矩陣覆蓋不同消費群體。

儘管安踏至今未對外單獨提及斐樂歷年的營收數據。2017年2月安踏發布上半年財報時，丁世忠曾表示，斐樂的收入佔比已經達到了全集團的20%。據媒體透露，斐樂品牌（包括斐樂兒童及電商銷售）整個2016年的收入超過30億元人民幣。目前，安踏品牌擁有近900位員工，斐樂的員工超過300人。

丁世忠在斐樂上的成功顯然也給了他更多勇氣打造品牌矩陣。2016年的安踏財報中，出現了「單聚焦、多品牌、全渠道」戰略。此前在2013年、2014年的財報中，「多品牌」各出現了一次。2015年，「多品牌」被提及4次，並且出現在丁世忠的主席報告書中。到了2016年，這三個字在財報里出現了10次，最醒目的前兩頁都以多品牌相關的圖案為背景。

與「多品牌」提及頻率同期增加的是安踏的收購數。2015年12月，安踏完成了對斯潘迪（Sprandi）的收購；2016年2月，安踏與日本高端運動品牌迪桑特（DESCENTE）達成合資協議；2017年，又在發布2016年財報當天宣布韓國的科隆（KOLON SPORT）將加入安踏大家庭。

丁世忠稱有了公關部門後的他現在不需要接受過多的採訪。如今的丁世忠，感興趣於藝術品收藏，在他的辦公室內，除了擺滿了旗下各個品牌供他試穿的新品外，便是各種畫作。他愛好滑雪、海釣，也將一套高爾夫球杆置於辦公室內，他已經不願意將安踏與國內其他品牌進行對比，「安踏這樣的公司國內找不出第二家。」他認為收購了美國第二大箱包品牌AmericanTourister（美旅）、美國奢華箱包品牌Hartmann、法國箱包品牌Lipault等品牌，擁有品牌矩陣的新秀麗（Samsonite）才是當下安踏更合理的對標。

面對可能到來的「新零售」革命，丁世忠先是稱自己完全沒有互聯網企業CEO 般的表達能力去闡述這個新概念。在他看來，「新零售」的核心仍然是不斷提升消費者體驗與商品價值。而安踏，從來沒有改變在上述兩蓋方面的聚焦。

在2016年的年報中，安踏鞋履類產品的整體毛利率僅增長了0.1%（46.2%到46.3%）。對於毛利率變化的不同趨勢，年報中給出的解釋為「由於多品牌策略的成功實施，本財政年度本集團整體毛利率較2015年有所提升。由於自FILA業務貢獻有所增加，部分地被推出更多性價比且性能優越鞋類產品的影響所抵消，鞋類整體毛利率只輕微上升0.1百分點。」可以看出，在這一年度中，安踏主品牌鞋履類的毛利率應處於下滑狀態，憑藉斐樂品牌的貢獻才將整體毛利拉回到微漲0.1%。同時，維持日益龐大的品牌矩陣也需要安踏體育在研發、管理和推廣方面投入更多的資金。

面對紛繁複雜的市場，安踏仍可能隨時面臨被變化甩下的風險，但丁世忠顯得信心滿滿，「先干到70退休再說。」丁世忠說。

專訪

《經濟觀察報》：決策都是由你個人決定的嗎？

丁世忠：是以我為首的團隊在正確的時間做了正確的改變。這幾年外部市場改變很大，我們提出了高標準對標的要求，雖然你面對的是中國市場，但是你要以國際公司的管理標準來對標。上市到現在，安踏一直在和全球最好的幾家諮詢公司合作，麥肯錫、埃森哲、IBM 等。請外部的公司幫我們推動、改變，這個想法我自己覺得是挺好的。

《經濟觀察報》：這10年當中遇到了哪些困難？

丁世忠：我們過去10年一直都蠻順的，十年當中當然是有困難的。2012年的時候庫存危機，連續兩年營業收入下降，我們最高達到89億的銷售，一下掉到60多億的銷售。當時有一個獨董，也是我們的顧問，他跟我講了一句話讓我感覺很有壓力，他說全世界連續兩年下降20%的公司，能夠回來的只有20%了，能夠在五年回來的只有10%了，能夠在兩年回來的基本上沒有。他說的這個情況是有數據的。所以我們當時連續兩年下降20%多，能不能回來是很重要的問題。

下降也讓我們清醒了很多，我們做了零售轉型，安踏從一個品牌批發產品公司，轉型成為一個零售型的公司，這是我們當初在做的一個蠻重要的事情，也做得蠻成功的，當然這個成功除了方向對，我們團隊的能力也是很重要的。

《經濟觀察報》：當時焦慮嗎？

丁世忠：沒轉就死，沒有什麼焦慮的，很多人都想轉，他能不能轉得過來？好多人都在轉，誰不想轉。但是這裡面有門檻的問題，我們現在綜合能力到了一定高度，我們能做到，很多人做不到。安踏最早的時候在中央電視台請了一個明星代言，很簡單，用錢就能打響知名度。但是現在你可以投一千萬的廣告，別人也可以投兩千萬的廣告。

在10年後的今天，這個就無效了，現在做品牌不是一個單點能夠突破的。這就是門檻。我在十幾年前經常到我們工廠，指著一雙鞋跟廠長講把這雙鞋拿出來。我研究了幾十年，一看這個鞋就感覺這雙鞋缺點東西，他問我哪裡缺點東西，然後我就告訴他你的沉澱沒到，當你沉澱到了以後，你就懂這雙鞋的味道，不是吃的，不是聞的。

《經濟觀察報》：為什麼安踏不追求一些多元化的東西？

丁世忠：我們不做我們不懂的行業，我們就賣鞋、賣衣服，我們企業要專註做事，這個是我作為一個負責人、創始人很重要的價值追求。

《經濟觀察報》：安踏沒有在別的領域創新，是覺得主營業務仍有很大空間嗎？

丁世忠：國內目前的創新有一些問題。中國有一家專門搞生態的公司，其實在我看來現在是一個很大的鬧劇。在中國搞一些不靠譜的事，讓全社會來承擔責任，在中國鬧大跑到美國去鬧，這是一個責任感的問題。你不能瞎搞，這個東西就搞大了，社會負擔的成本也會加大。你看美國矽谷的創業公司也不是亂來的。很多東西務實太重要了，我們不是反對創新，在我們公司當中我們一直強調說什麼叫做創新的理解，不能為了創新而創新，要有效地創新，不盲目創新，要有規劃地創新。

《經濟觀察報》：聽說你每個月會抽一定的時間跟年輕人吃個飯？

丁世忠：安踏的消費者是年輕的，是大學生、中學生，他們都很年輕，所以我們重新在思考安踏的品牌怎麼樣更年輕。國年輕人對個性的消費的需求跟過去產生了巨大的變化，過去十年當中我們一直在思考一個問題。這十年當中出現了很多新東西，所以消費者行為，包括消費者追求的改變都很大。我們已經捕捉到了一些消費者的改變，接下去我們應該考慮怎麼去滿足他的消費需求。我今天早上起來還在思考一個問題，安踏現在需要做的有兩件事，一是要跟消費者的追求相匹配；第二個，我們需要一些年輕人要思考年輕人的需求。我是70後，但我不能用70後的思維來做很多事情。我們最近做的籃球訓練營叫「要瘋」，這個活動我們做得蠻成功的。

《經濟觀察報》：知道年輕人在想什麼了嗎,還是您已經不需要知道他們在想什麼？

丁世忠：我會研究年輕人的選擇，但我已經很難了解他們的選擇了。作為安踏品牌最高管理者，我如果不懂這些人，我就麻煩了，但是你讓我全懂這些人是不可能的。

《經濟觀察報》：目前去品牌趨勢非常明顯，安踏是怎麼考慮的？

丁世忠：我們在做，像我講個實在的問題，我買衣服，只要有logo的，不是現在，早十年前有logo的衣服我就不買了。所以我們在細分我們的消費者，包括我們做了很多個性化的，比如網上定製，按自己的個性和要求來做你的款式。

《經濟觀察報》：很多品牌開電商都是為了去庫存，安踏當初是什麼想法？

丁世忠：我們早期也是為了做庫存，早期不是當成通道的組成部分，是把多餘東西消化出去的渠道。

《經濟觀察報》：什麼時候覺得它應該是一個趨勢。

丁世忠：2014年我對電商一點理解都沒有，我決定要管理電商，我管理電商後我發現電商其實就是通道的組成部分，要用不同的模型去做，我們從2015年開始有大改變，我2014年管一點，2015年交給其他人去管，他們也做了大改變，從線下來看我們的江湖地位是第三名，電商我們在2015年之前，我們是第七名電商，我們今天已經回到了線下一樣的地位，也是第三名。

《經濟觀察報》：安踏目前正持續不斷的收購海外品牌中國區的業務，會不會考慮把這些品牌海外部分的業務也一併收購？

丁世忠：看機會，首先對我們的能力我是沒有懷疑的。有沒有辦法去做這種跨國的企業，國內我們是沒有懷疑的，對我們的使用資本的能力，也是不用懷疑的。但是收購這種東西很多情況下要看機會。

《經濟觀察報》：不僅是收購，是否有考慮把自己的品牌推出去？

丁世忠：把自己的品牌推出去目前不是我們重點的戰略，因為我們內部的研究是企業國際化跟品牌國際化還是有一定之差異的，我們中國自己的品牌能走出去，西方能夠接受的，也不多，未來我們有機會，會先通過這種收購兼并實現我們的全球化，再考慮把我們的品牌帶出去。

《經濟觀察報》：會不會考慮進軍和國內有差不多消費能力的海外市場？

丁世忠：做品牌全球化，我一直有一個觀點，如果沒辦法做到這些發達的國家的大市場，其實蠻難的。我們也做，但是不是主流，一個品牌國際化一定是要做主流的國家研發你才能滿足品牌國際化的要素。

《經濟觀察報》：有沒有考慮到品牌周期的問題，您覺得安踏這個品牌會做多少年？

丁世忠：做到我退休再說吧，我那天跟我們公司的團隊說我70再退休，我們香港的投資者跟我說過一句話，他說他們在中國買股票，創始人離開他們都不買賬，我說你這點是很聰明的，中國離開創始人管的民營企業，好像很難找到一家做好的，以前是李寧，但是現在他又回來了，就是這樣的問題。安踏為什麼未來10年，還是很有動力？以我為代表的核心管理層，其實做企業來講，一定是黃金年齡。

《經濟觀察報》：在安踏上市後，你個人有什麼改變嗎？

丁世忠：習慣會有一些改變。

《經濟觀察報》：因為信息披露的條款變更謹慎了？

丁世忠：上市之後我越來越少接受媒體的採訪了。因為上市公司每年都要發布兩份業績公告，採訪里會有一些內容牽涉到這兩個公告，在業績公告之前還是有很多的數據不方便說。其實這個不是最主要的問題，我個人在工作上的價值觀有一些改變，在過去，我認為在某些節點接受採訪是有價值的，會曝光一些需要曝光的信息。但是上市之後我認為要更注重品牌，我定位自己要專註於企業內部的管控，在這方面花更多的時間。

《經濟觀察報》：上市十年對安踏來說有哪些改變？

丁世忠：那當然這個很大，其實十年之前安踏應該跟絕大部分傳統的民營企業基本上都是一樣的。十年前很多現在很牛逼的公司都還沒有，當時很多牛逼的公司很多也沒有了。上市十年安踏最大的變化它已經成為一個具有有現代化治理結構的公眾公司。這個改變是巨大的，10年前整個安踏集團很多事情都是我說了算。現在有事情該找財務找財務，該找公關找公關，這個變化很大，從一個傳統的民營企業轉型成為具有國際化競爭力的現代化的公司，其實這個改變是蠻大的。有健全的管理能力，基本沒有負債，手頭有100多億現金，還有建立門檻的能力，我相信這樣的公司在全中國都找不出第二家。

《經濟觀察報》：你覺得香港市場對安踏的估值合理嗎？

丁世忠：現在人們在說A股估值高，我們比A股所有的公司做得高，為什麼？為什麼香港資本市場給我們那麼高的價值？我們目前的模式是沒有競爭對手的競爭的。有一次我問過安踏的投資者，我說你覺得在國內，有哪些公司能夠和安踏比較。他就說模式完全不一樣，我們既做品牌，又有零售的東西，我們既有高端產品，也有大眾品牌。

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