公司由小變大不容易，這點沒做好就全白搭……

文 | 獵雲網（ilieyun）蔡妙嫻

獵雲君：本文採訪對象為Aubrey Blanche，澳大利亞軟體協作工具開發商Atlassian全球多樣性與融合主管。

Aubrey Blanche第一天擔任Atlassian的全球多樣性融合主管時，公司技術員工中只有10%是女性。而過去一年，他們新招聘的員工當中18%是女性，這是一項了不起的進步。不僅如此，Atlassian現在入門級的工程師中，女性佔據了57%。對於總是充滿變數，需要實驗的多樣性工作來說，Blanche的方法顯然非常奏效。

提高多樣性和融合性（下文稱為D&I）可能是科技行業現在最熱門的話題之一，但許多方法還只停留在表面。

對於把多樣性視為工作重心的創企，Blanche認為，時間是最重要的因素。年輕的小公司很少能在初期就獲得成功，也就忽視了她稱之為「多樣性債務」的腐蝕性問題。何之為多樣性債務，也就是如果你最早期招聘的都是同一類人的話，多樣性問題會隨著時間演變而更加難以解決。

在此次獨家採訪中，Blanche結合自己的經驗談到了兩種思維轉變，以及幾條用以提高D&I的原則。你可以現在就將這些方法運用到自己的公司身上，創造多樣包容的環境，讓每個員工都感到真正的融入。

原則一：不要以為自己的公司是精英制

堅持這個想法只會傷害到你的D&I。Blanche說，沒有一家公司是真正的精英制，除非它敢於面對自己內在的、隱而不談的偏見問題。MIT的一項調查顯示，精英制往往存在這樣一條悖論：稱自己為精英制的公司歧視問題更嚴重。

「矽谷存在這樣一種思維：只要你的代碼好用就行，這是唯一重要的事情。」Blanche說，「但精英制研究結果卻相反，你可以看到，今天拿到技術學位的20%是女性，但大型科技公司中工程團隊女性數量完全不足20%。在美國，每年11%的計算機科學學位由黑人和西班牙學生獲得，但科技公司中黑人和西班牙人的比例還不到5%，包括那些非技術崗位。這些數字表明，我們的系統出了問題。顯而易見，科技行業未能充分挖掘人才。」

MIT的研究顯示，那些標榜自己為精英制的公司，在招聘、提干、加薪時卻更傾向於男性。研究人員認為，之所以出現這種情況，是因為管理人員認為自己非常公正，因為對偏見缺少自我認知。

「研究顯示，當科技公司認為自己是精英制時，這是非常危險的。矽谷不存在精英制，」Blanche說，「與其一遍又一遍地強調自己是精英制公司，我們更應當做的是，告訴自己我們需要創建精英制。我們必須保持謙遜，思維縝密，並採取切實有效的行動。」

Atlassian就是這麼做的，在轉變思維之後，無論是在招聘過程中，還是業績評估，還是項目指派，他們都真正排除了潛在的偏見。

原則二：儘早開始——現在還有希望

Blanche認為，創企在營造多樣化環境中處於有利位置，而它們也將引導大範圍的行業轉變。「目前，還沒有哪一家大型公司能夠展現真正多樣化的員工構成，」Blanche說，「沒人能夠大規模解決多樣性和融合性的問題，因此我們的希望也就落在了小公司身上，他們可以儘早開始思考這個問題。」

創企領導者往往非常熟悉金融負債和技術負債的概念，但在組建自己的團隊時，他們卻沒有意識到團隊成員「同質」的問題。Blanche 表示：「多樣性和融合性問題思考地越晚，改變起來就越難。當你只有3名員工時，招聘一位女性還是比較容易的，等到團隊有20名男性，這難度就可想而知了。因此，儘早投入，這會給你以後省去不少力氣。」

此外，早期團隊的構成，也會超越他們的物理存在，奠定公司的文化基調。「如果團隊成員的眼光和生活經歷相似，那麼你就在無意中創造了一種文化：我們只想要和我們一樣的人，你就算了吧，我們不會支持你的。」Blanche說，「但是如果你一開始就招聘各種不同背景的員工，那麼你能夠營造更綜合、包容的文化，這也有利於公司日後招聘各種不同的人。」

大船掉頭也費勁些，多樣性問題同樣如此，公司規模越大，提高多樣性也就越難。如果你忽視這個問題，它只會不斷惡化。

D&I策略

首先，我們要交代一下最基本原則。如果以下工作你一個都沒有做，那可以開始了，確保自己的船行駛在正確的航向上。

信息輸入多樣化

如果你是一位創始人、經理，或公司D&I負責人，一定要管理好自己的社交媒體賬號。推特在此時尤其重要。你關注了哪些人？這些每天給你的主頁呈現新內容的關注者，他們的背景和說話方式是否相同？他們所討論的是否是同一些事？

「從這個小小的動作你就可以看出自己是否存在偏見，它能告訴你自己的盲點在哪裡，以及應當關注哪些東西。確保自己擁有多樣的審視角度，討論各種各樣的問題、新聞等等。」

瀏覽相關研究

Blanche在Medium和推特上都好關注D&I方面的相關新概念，她也會花時間在谷歌學術上閱讀心理學、社會學和企業理論。「我經常問自己，這些研究是否能夠運用於我們在Atlassian的工作。比方說，我們知道女性在自信方面和男性有落差，這一點已經得到學術認可。於是我們會問自己，自信落差會如何影響女性對自己的業績評估，以及會如何影響她們對升職的要求。」

「為了獲得答案，我會在谷歌學術上搜索相關研究，關鍵詞包括：性別、自信、發展和業績評估。如果你是新手，不確定偏見存在哪裡，你可以從簡單的『性別、偏見、業績評估』開始搜索。為了改變自己的偏見，你要明白每份研究有哪些未曾涵蓋的方面。」

在搜索之後，你可以把結果記錄下來。「無論是做什麼新工作，你都要問自己『如何衡量這項工作的影響？』。你可以這樣問，我怎樣衡量實驗項目對新興女性領導者的影響？我希望這項多樣化項目達到怎樣的結果？」只有在給自己制定清晰、可量化的目標後，你才能夠真正取得進步。

舉例來說，今年早些時候，在得知許多女性不知道如何從初級崗位躍升至中級崗位後，Atlassian啟動了一項領導試驗項目。項目最後，他們會對比參與者與一般員工的職業成長，以及她們參與項目之前與之後的自信水平。

如果參與者對自己的評價有所提高，或在參與後成長更多，那麼這一項目就是成功的。用數據來說話，追求精確，這會讓項目影響更容易衡量。否則，不管你做多少努力，D&I好像始終都是模模糊糊、假想中的事情。

獲取持續反饋

你應當設立這樣一個目標：創造一種企業文化，讓自己為D&I所做的努力能夠得到持續反饋。當然，一開始的時候，你要自己開口去尋求。時時刻刻掛在嘴上。人們或許有所遲疑，但你要假設他們會不假思索地給你提供意見。詢問的途徑多種多樣，可以通過郵件，可以使用HipChat，或者任何你習慣的溝通方式。你要問大家，公司的多樣性和融合性是否影響了他們的工作體驗。

你可以嘗試詢問他們遇到的有關融合性和排斥性的故事，當然要提前告訴對方，你會好好保密這些故事。在這種情況下，與其要求人們對D&I提出批評，不如讓他們講一個故事，這樣會緩和緊張感，防止出現鬥爭，從而加強相互了解。當你收集到足夠多的故事時，可以將它們和團隊分享，讓每一個人為共同的目標而努力。

高級戰略

Blanche過去忽視的一個點是，想要提高多樣性，你必須首先創造包容的文化。如果沒有文化，那麼你招聘什麼樣的人也就無所謂了。因此，Blanche說：「融合并不會自然發生，你要有意識地創造。」以下是她在Atlassian成功運用過的策略，創企可以根據自身的需求採納。

制定評估標準

「我發現，我們總是和自己相似的人相處更長時間，你可以問自己，『作為領導者，我平時都和誰在一起？』。研究發現，人們在職場進步的最主要方式，是參與大項目，以及受到領導者的認可。你要確保自己沒有在無意識中偏見這些人。」Blanche說，「誰能拿到大項目，你需要為這一過程制定標準。在決定將項目管理權交給某個人之前，你可以把理想中的對方的條件寫下來，與其直接鎖定腦子裡出現的第一個人，不如根據這些條件選擇最合適的。」

最簡單的就是對招聘流程進行標準化，以技能——而非經驗選擇求職者。如果你想找的是「擅長開發高質量軟體的人」，那麼為什麼要在招聘條件上寫「計算機科學學位」呢？你要仔細想想，自己想要的到底是什麼樣的人。

Blanche曾參與Atlassian招聘流程標準化的工作，在那之後，公司技術崗位上的女性員工明顯增加。

根據潛力判斷人

「人們往往根據過去的成就來判斷一個少數群體，我們看的卻是他們的潛力。」

當我思考一個人下一步的發展機遇時，我不應當要求他們展示自己能夠做什麼。創企的要求是什麼？它要求人們挑戰之前從未做過的事。

「我本人可以說是這一點的代言人，」Blanche說，「一開始，Atlassian想要的是擁有5年以上HR經驗的人，而我只在這一行工作了6個月，根本不符合標準，但是作為曾經的學術與商業發展作家，我具備公司所需要的技能。」

Blanche總結道：「記住，創企在提高D&I方面有得天獨厚的優勢。你可以利用上述方法，打造一個不斷學習進步的公司。」

END

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