抱著絕不服輸的信念戰鬥

面臨網路數碼化強大浪潮，膠片業巨頭日本富士膠片（FUJIFILM）全球總裁兼CEO古森重隆頂住「核心業務衰落」的衝擊，領導了二次創業。他說自己始終遵循著一條原則，那就是抱著絕不服輸的信念來迎接每一次挑戰。

「這是一場絕不能失敗的搏擊，我抱著『絕不服輸』的信念，迎戰『喪失核心業務』這一自公司創立以來面臨的最大危機。」每當提起傳統膠片歷經網路數碼浪潮「生死劫」的這段往事，你會發現，面前這位看上去儒雅而和藹可親的導師——古森重隆，除了富士膠片控股株式會社全球總裁兼CEO這個身份之外，骨子裡還是一個果敢勇猛的鐵腕將軍。

時間回到2012年，當數碼相機以壓倒性的絕對優勢搶佔膠片市場時，膠片業兩大巨頭出現了截然相反的兩種結果——美國柯達公司提交了破產保護申請，日本富士膠片（FUJIFILM）卻在瀕臨虧損的邊緣，浴火重生，成功實現了二次創業。這一成功轉型的案例也被哈佛商學院列入「經典案例教學庫」，為業界及世人津津樂道。

領導富士膠片突出重圍的「靈魂人物」——古森重隆索性將這次「戰役」的細節，包括富士膠片遭遇的困境、如何克服並生存下來等等寫進了《靈魂經營》這本書里，2013年在日本出版，至今歷經十次重印。所幸，該書的中文獨家出版權由四川人民出版社獲得。今年4月，中文版《靈魂經營——富士膠片的二次創業神話》（以下簡稱《二次創業》）在清華大學舉行了首發儀式。

古森重隆（中）與清華大學楊斌副校長（右）及蘇市民書院潘慶中教授（左）合影

這次，古森重隆帶著他的新書來到中國，先是在清華大學做了名為《富士膠片經營改革之「靈魂經營」》的主題演講，然後接受了《周末畫報》的採訪。他放下助理事先準備好的講稿，全程不迴避任何刁鑽的問題，將富士膠片二次創業中出現的困境，轉型中的痛苦一併展現，令聽者身臨其境。

事實上，「熟慮斷行」是外界對古森重隆一貫的評價，無論是演講、接受採訪，還是公司經營。

2000年，富士膠片的拳頭產品彩色膠捲等感光材料的銷售額達到了歷史最高，不過也正是從那一年開始，彩色膠捲的市場規模每年以20%~30%的幅度萎縮。10年後，世界市場的總需求已經降至2000年的1/10以下。

古森重隆臨危受命，「要化解危機局面，挽救富士膠片，我該如何打破僵局？如果失敗，公司將面臨困境，自己的職業生涯也將面臨失敗，職業生涯最後階段的失敗意味著人生的失敗。」古森重隆在《二次創業》中寫道。

於古森重隆而言，必須懷有「壯士斷腕」一般的決心領導這場「二次創業」。而絕不服輸的信念，貫穿在古森重隆帶領富士膠片進行二次創業的每一個環節中。

一次成像instax share手機照片印表機

自2003年古森重隆就任CEO到全面掌舵富士膠片已經是第15個年頭。經過15年的卓越轉型，富士膠片度過了轉型危機。2017年6月12日，富士膠片發布2016財年財務報告數據顯示，公司全年（2016年4月1日~2017年3月31日）實現銷售收入215.02億美元，營業利潤15.95億美元。

古森重隆認為，雖然富士膠片已經暫時度過了危機，但挑戰還在。古森重隆在他的書中寫到：「公司還處在進入下一個成長期的過渡階段，還要攀登漫長的山路才能達到頂峰。」他告訴記者：「克服危機的力量，正是向下一階段飛躍的源泉，我們擁有這樣的力量。」

絕不服輸的人生哲學

「其實我並不是就任公司全球總裁著手開始改革之後，才萌發『世上的一切都是戰鬥，絕對不能輸給對手』這個念頭的。這種想法是我從戰敗後的親身經歷中體會出來的。」古森重隆在《二次創業》的書中寫道。

古森重隆回憶起孩童時代，78年前，他出生的地方「奉天」，也就是今天中國的瀋陽，他的父親當時經營著一些小買賣，全家人住在一座住宅兼店鋪的小洋樓中。

不過，平靜的童年生活很快被戰事打破。「當時已經進入到了戰爭後期，飛機投下很多炸彈，父親的生意也漸漸維持不下去了，我們全家在混亂之中，有時候躲進地下防空洞，有時候藏在空閑的破屋裡。」古森重隆猶記得當時的場景，有一天，父親甚至將一把短小的日本刀交給他，並交代：「如果我死了，你要保護好媽媽和姐姐。」

戰後，大批定居在中國東北多年的日本人被遣送回國，其中也包括了古森重隆一家。「當時我們一家人是乘坐貨車車皮經過了一宿的顛簸才到達了位於大連附近的葫蘆島難民收容所，」古森重隆說道，「當時收容所里聚集了幾十萬日本難民，生活條件非常艱苦，我們一家苦苦等待了大概兩個月才乘上了返回日本的輪船。」他繼續說：「這兩個月的時間生活很困難，只有喝點高粱粥糊口，好多小孩子都在那裡失去了生命，我那個時候還算是幸運的，我活下來，回到了九州。」儘管古森重隆一家終於在1946年9月回到了長崎的佐世保港，但當時的日本幾乎都變成了廢墟，遣返回到日本後，毫不誇張地說，除了身上的衣服，就只有一個背包。

古森重隆幼年的遭遇讓他體會到失敗後的辛酸與凄慘，所以他堅信必須培養真正的實力才能在競爭中不落下風。「『不能輸』的觀念後來成為了我的人生哲學，能夠考入東京大學也得力於這個人生哲學。」

絕不服輸的信念也讓他在開拓歐洲市場時收穫佳績。

在國內市場與美國市場向柯達不斷發起挑戰的同時，富士膠片也在古森重隆的帶領下，提高了在歐洲的市場份額。「1996年秋，我前往德國杜塞爾多夫，主持公司的歐洲業務。」那時，富士膠片在歐洲設立分公司已經30年，市場佔有率達到了25%，但是競爭對手柯達的市場佔有率達到了40%，富士膠片長期屈居第二位。

位於日本神奈川的富士膠片先進研究所

「富士膠片的歐洲戰略的最大問題就在於『甘拜下風』，自認不如柯達。」當地的員工以及來自日本公司的員工都安於現狀，不思進取。對於員工的這種選擇，古森重隆無法容忍。「在日本國內市場，富士膠捲憑藉其品質卓越、種類齊全、品牌優異等特點，已經超越柯達，躍居榜首，即使價格高於柯達的產品，富士膠捲也十分暢銷。可是，在歐洲市場，實際狀況與日本相距甚遠，我去街上的商店觀察，看到有些店鋪富士膠捲的售價居然比柯達便宜10%。」

「我們的產品不論在品質上還是在品種上都堪稱一流，我們擁有一流的產品，但是為什麼你們卻滿足於屈就第二？」古森重隆這樣問歐洲分公司的員工。在此同時重新策划了品牌戰略、價格戰略、推出新產品系列等等，提出了一整套的改革方案。「我不僅闡明了正當的理由，還準備了必勝的策略。我吩咐遍布歐洲的銷售分公司和批發商重新策劃銷售戰略，本人親自挂帥，去各國推銷公司產品。」上述的改革方案逐漸奏效，在歐洲各地，富士膠片不斷攻克柯達的「堡壘」。

發揮黑匣子的力量

儘管到今天，富士膠片仍然叫做富士膠片，但其公司業務卻早已不僅限於膠片產品了。「當今的富士膠片的經營範圍十分廣泛，很難簡單地概括主營業務。不過有一點可以斷定，那就是富士膠片是一家注重技術開發的企業。」古森重隆說，「膠捲現在雖然是公司眾多的經營項目之一，但是膠捲技術依然是富士膠片的根基，這一點沒有改變。企業脫離了自身的核心競爭力而無畏地去追求所謂的轉型不能叫創新，而是對股東不負責任的冒險。」

記者了解到，在膠片業，價格戰從來不是主流，參與其中的主流公司打的是質量戰，比的是誰家生產的膠片成像質量更好更清晰。因此這是一個技術驅動、技術主導的行業，需要極其高端領先的技術，門檻很高，每家公司都有自己的「黑匣子」。而所謂數碼技術，其實就是標準化，信息被全部簡化為0和1，一切都不過是這些單一信息的組合，因此這個行業不太存在什麼「黑匣子」。

那麼，在一個不存在黑匣子的行業里，古森重隆思考的是如何將富士膠片原有的黑匣子打開，發揮其最大的力量。

「在考慮二次創業之前，我們對自己究竟擁有哪些技術進行了詳盡的調查，這個調查花了一年半到兩年的時間。後來發現，富士膠片在化學、光學、電子、軟體這些領域有獨特的技術優勢。」古森重隆舉例說，「很多人都對富士膠片進軍化妝品領域感到詫異。事實上，膠捲的主要成分是膠原蛋白，因此我們長期鑽研膠原蛋白，而皮膚的成分也含有膠原蛋白。另外，照片退色的原因是氧化，而氧化與肌膚老化有密切的關係，所以富士膠片多年以來積累的抗氧化技術就運用到了我們開發的化妝品中。還有納米技術，就是將成分加工成很小的微粒，讓肌膚更容易吸收。這些都是富士膠片的自有技術。正是基於這些獨特的技術優勢，我們進入了化妝品領域。因此，即使在化妝品領域激烈的競爭中，富士膠片也能不斷開發出優質產品。在其他領域也是如此，都是基於富士膠片的膠片技術。」

也正是基於四象限定點陣圖，古森重隆最終選擇了醫療生命科學、印刷、數碼影像、光學元器件、高性能材料、文件處理這六大事業領域作為富士膠片新的成長戰略的產品項目。「選擇的標準不是『是否能製造出新產品』，也不是『是否能戰勝競爭對手』，我們不僅要』暫時領先』，還要能『不斷取勝』。富士膠片是否擁有足夠的技術力量？我們應用富士膠片的基礎技術和核心技術是否能開發出長盛不衰的產品？這就是我們的決策標準。」

下一個飛躍

儘管確定了多元化的發展方向，但與之前很容易說出富士膠片的主營業務相比，今天的富士膠片的六大領域似乎還沒有分出誰是支柱業務，而這對一家公司來說，是非常危險的。

「將來，有希望成為我們公司核心業務的，我覺得還是製藥業。這塊業務我們正在全力推進中。雖然現在全球有很多製藥公司，但人類仍然面臨許多無法治癒的疾病，比如治療癌症的藥物。在生物醫藥、再生醫療等領域，還有很多事情可做，我們可以充分發揮自己的優勢。」古森重隆告訴我們，「當然，藥品研發不僅需要時間，還需要巨額的資金投入，在這期間，我們必須依賴多樣化的事業來實現公司的高收入和高利潤。因此，在數碼影像、化妝品、醫療診斷設備、高性能材料、光學元器件等方面我們也會不斷提高銷售額，增加利潤，反過來再把資源投入藥物研發。總之，無論什麼產品，通過卓越的技術使之能夠造福於社會是最重要的。」

在古森重隆看來，富士膠片「二次創業」的舉措還在持續，下一階段最需要的就是執行能力，也是提升富士膠片的技術和產品在新進入領域的競爭力。「這是我託付給繼任者的任務。我想，當富士膠片在這些方面的執行力得到巨大提升，在新進入領域都具備足夠競爭力的時候，富士膠片這十幾年來的轉型和變革，大概就可以畫上一個句點了。」古森重隆說，但他也認為，所謂企業，就是要永續經營，基業長青。因此必然是解決了一個問題，又會有新的問題出現，時代也在不斷前進，這就需要領導者再次鼓起勇氣進行決斷，要不要轉型，怎樣轉型？從這個角度說，企業的變革是沒有終點的。

古人云，疾風知勁草。「只有身處疾風之中，才能顯現出組織和人的真實實力，我們每天都在驟變的國際化市場上進行著挑戰，像英國脫歐等可以稱得上是全球化的疾風，但是只要加強組織和人的應對，『疾風』就會變為『順風』，危機可以轉化為機遇。」古森重隆說。

Q=《周末畫報》

A=古森重隆

Q：《靈魂經營——富士膠片的二次創業神話》這本書講述的是什麼故事？

A：這本書寫的主要是，進入21世紀，在數碼技術的衝擊下，膠片公司原來的核心技術在5年內快速失去了，在這樣的情況下富士膠片是如何去思考這樣的問題，做了一些什麼樣的事情，如何把這個企業進行構造改革以後，又構建了新的成長戰略，讓它重生，然後變成跟過去完全不一樣的企業。

《靈魂經營—富士膠片的二次創業神話》書影和富士GFX 50S數碼相機

Q：面臨著相同的行業大變局，柯達走向了失敗，而富士膠片走向二次創業。為什麼兩者的命運有如此不同？

A：這個問題我被好多人問過。我不想批評柯達什麼，我想說我們做了什麼。

第一個不同是技術。在傳統攝影膠片真正被取代的前夜，當時我們有三方面的考慮：第一，我們自己要做數碼技術方面的產品。第二，我們要保留傳統膠捲技術。第三，只做數碼產品，會陷入價格戰，如果企業不能盈利，那將是非常嚴重的事情。而柯達卻非常自信地覺得數碼時代未必這麼快到來，也不太願意接受數碼技術的到來。

第二個不同，是數碼技術真正要取代傳統的模擬膠片技術時，柯達又提出一個「我們一定要成為真正的數碼企業」的口號。但富士膠片的決定是，向醫藥產品進軍、推出化妝品產品、做一些高性能材料、文件處理等等，建立好幾個新的成長領域的重點技術。

第三個不同是，我是覺得柯達經營上有些迷失了方向。而富士膠片是下決心一定要完完全全徹底進行改革的，這種決心如同「壯士斷腕」一樣。

Q：富士膠片現在也做護膚品，從技術方面，膠片與護膚品是可以共享的，但是如何讓消費者對富士膠片的護膚品牌感興趣，請問CEO是怎麼考慮的？

A：世界上好多有名的護膚品廠商都是經過很長歷史的積累，反覆跟消費者進行溝通才達到今天的地位。富士膠片作為膠片廠商進入化妝品領域，要跟這種有歷史底蘊的化妝品公司來對抗是非常難的。

但即使如此我們還是堅持做，現在日本市場上的大多數女性都慢慢感覺到了我們護膚品的好處，但價格有點高。未來，我們會繼續努力讓更多消費者能夠用我們的產品，比如說跟海外的其他化妝品廠商經過合作、通過OEM（代工）的生產，或者說通過併購的方式，例如買一家有品牌的化妝品公司，或者其他種種方式，現在正在思考中。

Q：富士膠片如何在醫療領域保持自己的優勢？

A：關於醫療領域方面，我們企業現在做的是覆蓋了從預防到診斷再到治療這些健康領域的業務。

在這個領域我們的競爭方式就是打差異化競爭。我們不跟人家做同樣的事情，而是有選擇性地集中某些領域，特別是現在醫療還沒有解決的問題，如癌症。在癌症方面我們有3個藥品現在正在開發，主要是針對現在還沒有良好治療手段的癌症藥物；另外是針對病毒感染方面，像現在很多新型病毒不斷出現，如禽流感、埃博拉。我們去做那些其他企業還沒有做的事情，這是我們跟其他企業的區別，也是我們的一個戰略。

採訪、撰文—萬慧

編輯—蘇婧

圖片—Bloomberg、富士膠片

修圖—吳俊傑

iWeekly v4.0來放大招了！下載iWeekly 20台HUAWEI P10任性送

點擊展開全文

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！