通過360°評估來找人是要完蛋的？

《通過360°評估來找人是要完蛋的》這篇去年曾引起轟動的文章，最近再度刷爆朋友圈，是否意味著360°評估真的行將消亡？

德至銳澤多年的管理諮詢經驗表明，行將消亡的不是360°評估，而是對360°的繆解與繆用。原汁原味的360 degree feedback重在反饋，卻被理解成績效評價工具，廣泛應用在績效考核中，殊不知，任何評估方式一旦與個人利益過分掛鉤，都需格外謹慎，如果沒有完全充分的條件，都會引發一系列問題。

比如，某創業公司業績連年攀新高，去年為梳理管理體系，將360°評估引入公司的績效考核體系中，並且在多次重要會議上強調此評估結果將用於月度和年度的業績考核。結果可想而知，員工開始互相討好，上班時間都在思考如何拉攏關係，甚至出現了某位工作能力強但不擅交際的員工在評估中被同事聯合打了最低分的情況。

類似的問題不勝枚舉，那到底如何正確定位和使用360°評估反饋？我們可以通過幾個案例來進行探討。

360°評估應遵循科學的流程

並盡量讓大多數員工充分參與和理解

案例：

某製造業企業為實現組織變革，人力資源部直接套用了網上的問卷和打分規則，在兩周內完成了1000多人的360°評價，並將結果快速用於人員的調薪和晉陞，但絕大多數員工完全不能理解評價的程序和依據，對結果紛紛表示懷疑。

很明顯，案例中企業的做法過於追求速度，缺乏合理設計的評價過程，且未讓員工們充分參與，大多數人自然不知道評價的意義、標準、流程和各自的角色，這樣不僅不能達到促成改進的目的，反而使360°評估變成了眾矢之的。根據我們的管理諮詢經驗，要想做一次科學的360°評估，組織需要遵循科學的流程和方法。

圖1：360評估反饋的全過程示意圖

首先，我們會通過全員問卷調查、核心人員訪談、對標外部標杆企業、企業核心競爭力分析等一系列過程，與客戶共同研討出該公司的素質模型，通過主要人員參與的研討會等形式，對每個素質項進行分等級的行為描述，方可作為360°評價的標準，如圖2中我們為某公司的設計的素質模型和分級描述。

圖2：素質模型

圖3：素質模型打分維度

以素質模型的分級描述為標準，請相關人員完成360°線上素質評分後，我們會組織直接上級，間接上級和斜線上級參與分數的校準，此過程由於有多個上級的參與，且評價基於過往日常工作行為和必要的案例佐證，在最大程度上保障了評價結果的公允性，與此同時，了解員工真實工作情況的直接上級會對員工的業績進行評價打分，將業績結果與360°素質評價的結果結合，全面定位員工的表現。

校準過程中可能存在的問題是，360°評價為什麼只校準了直接上級的分數，首先由於直接上級對員工的工作情況最為了解，也需要對員工的行為和業績結果負責，涉及調薪、晉陞等關鍵結果的評價應該以上級的結果為主；其次360°評價結果最關鍵的價值體現在人才發展中，其他人的評價是幫助員工認識自我的重要參考，上級在對下級的反饋過程中，可以根據需要將這些評價用合適的方式反饋給員工，幫助其強化優勢，改進不足，且重點應該關注分數反應出來的總體趨勢，而不應糾結於具體的分數值。

360°評估結果應該全面反饋給員工

促進員工發展

案例：

某公司360°評估顯示某位主管的結果較之去年落後了很多，而且近一年的工作表現確實不如意，但很少與員工交流的直線上級也並沒有給該主管反饋30°報告，只是將結果簡單運用到後續的調薪等環節，致使不明就裡的該主管更加困惑，業績表現也越來越差。

案例中的公司是典型為了評價而做評價。在德至銳澤的諮詢實踐中，所有的360°評價完成後，都會給管理者做360°反饋的培訓，通過完整的講解和現場模擬，確保上級掌握反饋的要點，為保證反饋的效果最優化，我們建議在反饋過程中遵循以下步驟：

圖4：反饋四步法

首先，我們會幫助員工深刻理解反饋面談的目的，即幫助員工實現自我提升和成長，這樣在雙方一致認可的目標下開展工作能夠保證談話的有效性。

在明確意義後，上級需要做的就是毫不吝嗇地講出員工的優點。很多時候，我們擅長批評別人，而對別人的誇讚卻難以啟齒，這也與國人謙虛的傳統文化有關，但上級的正面反饋能夠讓員工感受到上級心中那個優秀的自己，而且只有當人被正向激勵的時候，才容易與彼此建立信任，進而敞開心扉進行更好的溝通。優點的數量，我們倡導不少於5條。上級盡量肯定這些優點對公司發展的促進作用，並且鼓勵其繼續發揚。

講完優點，我們可以從幫助員工更好發展的角度來提出一些待改進的點。針對員工個人的不足，我們建議上級最好能夠引導員工自己說出來，因為一般自信心較強的員工並不會輕易意識到自己的缺點，如果遇到這種情況，上級就可以利用反饋報告中他人提出來的問題進行引導，比如：為什麼別人會覺得這樣，是否別人的評價有一部分可以去好好考慮的等之類的話引導其思考。切記不要以質問或者責備的語氣，同樣的，在指出不足的時候，我們也需要讓員工意識到此行為可能會給企業帶來的可能性危害。缺點的數量，不宜過多，我們建議不超過3條。

我們會發現，一個成功360°反饋，之所以能促成員工改進，不是因為反饋本身，而是反饋後的目標設定過程和持續跟進過程。所以講完待提升之處後，我們需要幫助員工樹立職業發展的目標，這樣的目標必須是切實可行，而非好高騖遠的，確切來說，可以制定在短時間裡可以立刻通過行動進行改善的，之後要做的就是持續進行跟蹤，並不斷鼓勵和糾偏。

總而言之，反饋最重要的是讓評估者感覺到反饋是誠實和建設性的，這樣的真誠不僅體現在對話中，更會體現在過程的言行一致，比如有些公司在評估前聲稱此結果用於員工的個人發展，但結果卻用在績效考核中，這將會對結果大打折扣。所以，反饋不僅一項考驗管理者溝通能力的活，更是一項藝術活兒。

此處真實呈現某領導與員工360°反饋面談的語錄

領導為王總A，員工小張B

A：小張，進公司快半年了吧？

B：是的！

A：時間過得真快啊，前陣子我們做了360°評估，今天我會結合評估的結果以及我所了解的內容，與你聊一聊你個人的優勢和未來的職業發展情況，這個過程，你想表達，儘管表達！

B：好

A：從同事們的反饋可以看出你有很多優點值得大家學習，比如，你做事很認真，這一點非常重要，自從你來了辦公室之後，很多之前上班玩手機的人都以你為榜樣，都在慢慢改變自己的行為了。

B：謝謝，這是本職內的事哈！

A：希望你能把這個優點繼續堅持，其次，你待人很真誠，小李上次生病了，你還買了水果去看他，這對公司營造關心員工的氛圍有積極的推進作用；而且你每天面對那麼龐大的數據，都能保持冷靜的分析能力，這很值得大家學習的。除了剛剛談到的三個，我還覺得你很愛學習，平常遇到不懂的問題，都會主動問同事，同事也反饋你很好學；平常你充滿著正能量，即使辦公室平常會有些負面信息的傳播，但你很少參與其中，並且儘可能的影響周邊人，這一點對我們公司的文化有著非常重要的作用，非常謝謝你！

B：謝謝王總，沒想到這些小事，你都知道啊！說的我都不好意思了！

A：這是應該的，而且你的這些優點對我也有很大的影響，我真誠希望你能繼續堅持！那你覺得為了將來更好的發展，自我還有哪些可以待提升的呢？

B：我覺得自我的專業技能還有待提升，現在遇到棘手的問題，總是需要麻煩同事，這很影響工作效率。

A：這或許與你剛來公司時間還不長有關，但如果繼續這樣，不僅會影響到你的工作效率，而且身邊同事也會有想法，所以，為了將來更好的發展，你有方法嗎？

B：我打算平時多問問，多鑽研

A：這個思路不錯，其實，我當年剛來的時候也會遇到跟你一樣的問題，我也會多問身邊人，但大家事情都會比較多，所以我就去網上搜相關的書籍，平常下班在家認真看，大概一周看一本，這樣把理論與工作中遇到的問題結合起來，會發現效率很高，而且我還會多承擔很多相關的工作，這樣實踐經歷多了，學到的自然也就多了。

B：王總，謝謝你提供的這個思路，我待會問問同事有關此類技能的專業書籍，然後上網搜，今晚就買，以後每周看兩本，還寫些讀書心得與同事分享，平常多承擔，而且我要利用周末的時間多去參加一些相關論壇。

A：你說的這個方法也很好！我相信幾個月後，你的成長肯定會非常快！而且我也希望我們每個月會有相應的反饋。

備註：作為反饋的上級，在談完應該對本次反饋做一個記錄，如下圖，方便後期的跟進。

最終，回歸360°評估對個人和組織的價值

企業高層管理人員應該明確了解他們使用360°評價和反饋寄希望達成什麼樣的目標，而且他們必須對達成結果需要花費的時間有一個實際的期望值，不要指望立竿見影的效果。

對個人來說，合理的360°評價和反饋能夠促進個人素質和業績能力的極大提升。在評價結果公正合理的前提下，員工聽到上級反饋的自身優勢，會更加堅定那些與公司倡導的價值觀匹配的行為。因為優秀的行為會導致優秀的業績，所良好的素質表現與員工個人的業績表現是正相關的。而對於員工的不足之處，結合周圍人的客觀評價和上級得當的反饋，員工將有一次難得的機會去重新認識自己，真正接受後，補足短板將帶來績效的成倍提升。且根據丹尼爾·戈爾曼的情商理論，正確認識自我也是突破瓶頸成為優秀管理者乃至領導者的必備條件。

對組織而言，360°評價和反饋不僅能夠幫助企業收穫成熟優秀的員工和更優良的績效，更能促進變革和創新文化的形成。360°反饋所強調的客觀和真誠的溝通，為整個企業的上下各層面提供了難得的重新認識彼此和塑造組織氛圍的機會。越來越多的資料顯示員工參與組織的決策過程和反饋過程是組織成功的一個重要因素。

綜上所述，360°評價應以正確的方式，服務於他應該服務的領域，既不需要盲目崇拜，也不需要盲目否定。

參考文獻源自：《聚焦於人：人力資源領先戰略》 （電子工業出版社）

作者：李祖濱 湯鵬

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