CEO識人三板斧——我們該怎樣尋找為企業創造價值的人才？

陳蘭珍

友才創始人&CEO

前萬達集團HR

和君諮詢集團合伙人

——其實我們不是要去找最好的、最優秀的人，而是去尋找能夠為我們的企業真正創造價值的人。

很多企業非常重視人才，但HR卻沒有發揮很大作用，因為他們經常從HR角度解讀問題，而不能從公司業務角度解讀問題。所以CEO從自己的角度進行人才管理，用正確的方法去把自己對人才的重視落地很重要。

友才的業務分為兩部分：1、人才大數據平台，為企業精準推送、匹配人才；2、CEO人才課堂以及高端人才招聘業務。實際上對於CEO來說，想做好人才管理，把人選好是第一位的。「我看過很多創業者，因為人沒有選好，甚至改變了企業的走向。」

第一板斧：手握人才羅盤，清晰地定義人才

很多CEO非常想把人看清楚，卻不清楚自己想要什麼樣的人。陳蘭珍認為：「其實我們不是要去找最好的、最優秀的人，而是去尋找能夠為我們的企業真正創造價值的人。」此時從價值維度去識別，就會非常清晰。一般來說我們把人才分為三大價值來評估：

文化價值，人才要有文化基因，並與企業文化吻合。

業績價值，看的是能力，評估對方的經驗背景、能力結構到底能不能解決公司的事。

戰略價值，看的是潛力。

這三個價值是最核心的維度，如同你手上有了一個羅盤。

比如，你的目標是A股上市，要尋找財務總監，那麼就要找經歷過A股上市公司IPO過程的人才。除此之外，人才的基礎素質，心理素質是否開放，眼光格局都要立體了解，看未來能不能更好地共同成長。我們要從價值的角度判斷人，而不是從好壞的角度判斷人。

「有的人很奇葩，喜歡找長得和自己有相似點的人。有的CEO比較『奇葩』，屬相不對的人不要，星座看不順眼不要，這是很不合適的。對方長得好不好看，是什麼星座，這些尺度不該是過度關注的點。」

第二板斧：要有透視人才的眼睛

這個方法被被陳蘭珍總結成一句話：「用過去看未來，用真相看真相。」很多CEO在面試識人的過程中，經常被對方忽悠。

「我遇到一個CEO，當時面試營銷負責人時我也在場。面試者一來，CEO就問對方去年的業績，對方表示自己去年完成了2000萬的業績，還做過公司的銷冠。CEO有些心動，開始談錢了。於是我自己出馬問了對方一系列問題，真正的問題浮出水面。對方2000萬的業績里，兩家大客戶的談判過程都是公司老闆起了大作用，而這位面試者只起到輔助作用，而且客戶結構中老客戶佔50%以上，這2000萬的業績並不是全靠個人能力做出來的。」

這利用了一個心理學原理：言行樣本。心理學中提到，每個人的行為是具有穩定性的，可以通過過去真實的言行樣本看出未來的言行趨勢。回到面試者過去的行為中，把他過去真實的言行樣本採集出來，解讀他未來可能的表現。

在採集樣本的過程中，每個人對於同一個樣本的解讀可能不一樣。在採集之外，要學會正確地「看真相」。識人是一件難事，人就像一座冰山，深層的潛在信息需要正確地挖掘，CEO識人考驗的是自身的心量格局、閱歷和經驗。

第三板斧：巧用驗證的方法迭代認知假設

僅僅靠自己其實不能看清眼前這個人，必要的時候要藉助測試、背調等工具去驗證假設。

場景驗證除了面試，還可以用其他的場景驗證行為。陳蘭珍認識的一位CEO，每次招人都要拉中意的面試者一起打籃球。

測評工具比如性格測試問卷等。陳蘭珍做HR時，有一次招聘顧問崗位，測試題需要做45分鐘，過程也很麻煩，但一般認真、工整的把題目完成的人，性格都挺有耐心。

背景調查 這是很重要的一部分，背調是驗證面試者過去經歷的真實性。「我們做過抽樣調查，我們的大數據平台里有3000多萬的人才數據，30%以上的人才都是有水分的，甚至出現10%左右的簡歷造假。」陳蘭珍建議，最好去背調面試者之前公司的上級。

朋友圈朋友圈能從另一個維度看出這個人的特質。

每一板斧越深入，越仔細，CEO本身的閱歷、格局越好，識人的程度就會越高。切記，面試時要保持相對理性，客觀的心態。

參與連線的是YOU+的聯合創始人U哥：

「聽了幾次講課，確實給了很多幫助，很多創業者都面臨『如何用人才』的問題，用人的過程中，確實需要系統的學習，而珍珍剛好就是一個好榜樣。我在混沌走戈壁的活動中認識珍珍，我們在一隊，她表現出那種堅強給了我很好的借鑒。第一天的行走中有很多人掉隊，珍珍對我說，你是隊長，我們接下來應該合理地分配每一個人。她的用人能力在這裡很好地發揮，第二天人員重新組合後，取得了第一名，通過用人識人的過程取得了輝煌的成績。」

新的時代里，企業發展和原來的邏輯不太一樣了。前二十年，企業發展是工業時代，發展靠的是資源、政策，商業機會。互聯網時代，拼的不是資源，資金，而是選對人，用好人，人是最稀缺的，目前的用人市場資源極其不對等，20%的優秀人才被80%的企業搶奪。識人變得尤為重要。

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