馬雲、馬化騰、李彥宏曾在半年內，相繼下狠心治一種「病」

最近，關於賈躍亭的反思被各路媒體各種解讀，然而大多數人關注的更多是「錢」的問題，很少有媒體聚焦賈躍亭提到的一種「病」：「公司今年新增超過5000名員工，人員擴張速度業界罕見。隨之出現了『大公司病』苗頭甚至一些人浮於事及組織效能不高等問題。」

其實通過梳理不難發現，包括阿里巴巴、騰訊、百度等巨頭都相繼發出過「大公司病」的預警，並下狠心進行了大的組織結構調整，並迎來新一輪高速發展。而這種「病」，在凡事求快求規模的當下，值得所有企業警惕。

編 輯 | 金豆

來 源 | 正和島（ID：zhenghedao）

對於「大企業病」，馬雲、馬化騰、李彥宏是這麼做的

1、馬云：我們希望組織結構松而不散

德隆系大老闆唐萬新說過這麼一句話，「但凡我們用生命去賭的，一定是最精彩的。」

這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革！

阿里提出建設商業生態系統而不是商業帝國的思想已經幾年了。幾年來的努力讓我們更加堅定了這個方向的正確。但是光有思想是遠遠不夠的，我們需要用人、組織和文化來保證她的成功。

但究竟啥是生態系統應該有的人才、組織和文化？我們無法從任何前人的經驗里獲得，但我們必須嘗試，而這個嘗試的代價是我們需要付出十年，二十年甚至更長的時間去試錯，去完善，去改變。

變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機會都沒有！

變革不是一時的，而是時時的。我們總在追求一種穩定，但在信息時代，變化才是最好的穩定。改變自己要比改變別人容易的多，也重要的更多！

今天我們宣布的組織變革只是我們這幾年來變革完善的一部分，也是未來我們完善變革的開始。我們希望未來的變革不是從上而下，不再僅僅是集團的通知決定，而是從你開始。因為你的點滴變化，是我們大家變革的開始和終點。

本次組織變革的一個方向是把公司拆成「更多」小事業部運營，我們希望給更多年輕阿里領導者創新發展的機會。我們不僅僅需要看見相關業務的發展和他們團隊，個人的成長，更希望看到他們通過各自的小事業部的努力，可以把我們的商業生態系統變得更加透明，開放，協同，分享，更加美好。

我們希望各事業部不局限於自己本身的利益和KPI，而以整體生態系統中＂各種群＂的健康發展為重，能夠對產業或其所在行業產生變革影響；希望真 正使我們的生態系統更加市場化，平台化，數據化和物種多樣化(四化建設)，最終實現「同一個生態，千萬家公司」的良好社會商業生態系統。

與其我們天天抱怨今天的商業環境，與其我們天天在現實社會裡爭議市場經濟和計劃經濟的利弊，不如我們用互聯網這個工具來參與變革和建設的行動。因為我們堅信，在互聯網的環境里，商業社會會更加透明，誠信和健康。在大數據的時代里，市場經濟的思想和計劃經濟的手段將有可能完美統一。建設性的破壞遠遠比破壞性建設來的有用，遠遠比抱怨和空談來的更有價值。

本次組織變革也是為了面對未來無線互聯網的機會和挑戰，同時能夠讓我們的組織更加靈活的進行協同和創新。

基於上述考慮，集團將調整原有業務決策和執行體系，新體系由戰略決策委員會（由董事局負責）和戰略管理執行委員會（由CEO負責）構成。

同時，現有業務架構和組織進行以下相應調整，成立25個事業部，事業部的業務發展將由各事業部總裁（總經理）負責。相關事業部負責人的人事任命將由集團組織部近期宣布。（支付寶、阿里金融以及集團其他業務將在之後另行調整）。

各位阿里人，把大公司拆成小公司運營，我們給市場，給競爭者更多挑戰我們的機會，同樣是給我們自己機會。這次的拆分和以往的一樣又不一樣，我們希望組織結構松而不散，彙報給誰以及權力有多大顯得很不重要，但人和事，熱愛和責任，信任和協同顯得越來越重要。我們希望阿里人一起努力把每一個事業部變成小而美，對生態發展有重大作用和價值的群體。（來源：2013年1月10日，馬雲在阿里巴巴對集團現有業務架構和組織將進行相應調整時，向全體員工發出的信件。內容有所刪減。）

2、馬化騰：克服大企業病，我們需要從「大」變「小」

經過公司管理層的集體討論和醞釀，我們決定對公司的組織架構進行調整，以迎接騰訊未來更大的發展機遇。這是我們自2005年以來又一次公司級的組織架構調整，它體現了公司面對當下和未來數年市場格局變化的思考。

我們希望通過這次調整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯網未來的機會，目標包括：強化大社交網路；擁抱全球網遊機遇；發力移動互聯網；整合網路媒體平台；聚力培育搜索業務；推動電商揚帆遠航；並且加強創造新業務能力。同時，我們也聚合技術工程力量，發展核心技術以及運營雲平台，更好地支撐未來業務的發展。

在此，我們想跟大家分享這次調整背後的思考以及期許：

一、聚焦用戶、擁抱趨勢

在互聯網行業，誰能把握行業趨勢，最好地滿足用戶內在的需求，誰就可以得到用戶的垂青，這個是我們行業的生存法則。但是，怎麼把握行業趨勢、怎麼發掘和滿足用戶真正的需求是一件知易行難的事。

今天，互聯網不但已經從方方面面融入了全球20億人每天的生活，也開始融入各行各業。在這個新的時代裡面，用戶新需求、新技術、新業務模式層出不窮，市場瞬息萬變。與此同時，經過了7年的發展，公司的人數也超過了2萬人，各個業務BU雖然也不斷與時共進，但由於架構的限制，已經不能完全滿足用戶層出不窮的新需求了。所以在這個時候，我們必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產業發展的角度重新調整我們的組織架構。

二、打造平台、產業共贏

大家都知道，騰訊的立業之本是我們的IM平台。過去的組織結構，都是從這個平台上「長」出來的，都是從這棵「榕樹」衍生出來的枝枝叉叉。可是，雖然枝叉變得越來越多並且落地生根，這還只是一顆樹。面向未來，我們必須要向互聯網更高的境界邁進。我們需要去構建一個生態系統，與合作夥伴一起培育一片森林。以前，我們主要是在公司層面思考，將來要多從產業層面思考。

通過這次架構調整，公司在業務方面對各個業務群的期許是：必須進一步開放思維，要有所為有所不為。一方面，在各個專業領域深耕細作，打造用戶平台；但另一方面，也要培育產業鏈，讓合作夥伴更好地找到共贏點。我們的幾大BG平台必須進一步加大開放力度，提升開放能力。只有這樣，我們才能真正做到開放協同、產業共贏。

三、大平台優勢、小公司精神

2005年進行組織架構調整的時候，全公司還只有兩千多人，七年來經過快速的發展，騰訊的人員規模已經是當年的7倍，很多BU的規模都大於2005年整個公司的規模，並且可預期還有更多的同事會加入。當團隊規模變大後，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？我們需要從「大」變「小」。

這次調整的基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一系列更專註的事業群，減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮「小公司」的精神，深刻理解並快速響應用戶需求，打造優秀的產品和用戶平台，並為同事們提供更好的成長機會；同時，各事業群之間可以共享基礎服務平台以及創造對用戶有價值的整合服務，力求在「一個騰訊」的大平台下充分發揮整合優勢。

希望大家能夠通過這次調整，重塑小公司的創業特質，激發激情、快速響應，引領技術和體驗的創新，打造讓用戶驚喜的精品。

最後，我特彆強調的是：此次組織架構調整，是公司長期管理提升的一個組成部分，伴隨著行業的快速變化和公司的持續發展，後續一定還會有小步快跑式的微調。但無論組織架構如何調整，我們還是要堅守騰訊的願景和文化。

3、李彥宏：鼓勵狼性，淘汰小資

改變，從你我開始。

在戰略上，首先是Rectify the underinvestment problem.（整頓投資不足問題）

我們過去幾年賺了很多錢，但是我們投入不夠，大家每次看我們財報說我們50%的利潤，當我們的業務還在快速成長時，我們不應該快速追求凈利潤，我們應該把更多的錢投入到更多的新業務和創新上。

In addition to the core business, enhance the enabler and protector!（增加推動者和保護著）

除了我們的核心業務之外，還要去投資哪些東西可以使得用戶更多的使用百度搜索。

你有這麼好的市場地位，如果有人想來搶他搶得到，就有問題了，你需要有一些東西來保護自己。

再就是我們需要的Willing to disrupt ourselves.（不憚於改變自己）

有些我們固有優勢，隨著時間推移跟市場變化會被削弱，而這個時候抗拒市場的變化會很危險，不如革自己的命，既然發現用戶的搜索行為從pc往移動上遷移，我們就應該主動引導用戶更早的去遷移到無線上，這樣我們就可以藉助pc上的優勢，把移動做起來，而不是拚命維持現狀，想到用戶留在pc上，比如說在銷售這個領域，我們銷售很可能說讓客戶把錢花在搜索推廣上，變現很強，但是用戶的使用習慣在遷移，我們如果不教育客戶遷移上，將來的日子就會很危險。

過去我們覺得戰略是CEO層面的東西，其實不完全是。最大的戰略是CEO層面的，但是每一個產品每一個業務都有自己的戰略，你負責的業務和產品，甚至你負責的功能你要清楚它的周邊環境是什麼，它的戰略是什麼，你要知道隨著市場變化，這樣的東西應該發生什麼變化。

鼓勵狼性，淘汰小資。

執行上我們也有很多要變革。我們將百度文化叫簡單可依賴，但是隨著時間推移，怎麼樣做到簡單做到可依賴，這是不一樣的。現在我觀察到的問題，兩點，一個，我們是需要去鼓勵狼性，一個是淘汰小資。狼性這個詞兒是另外一家公司發明的，借過來用。借過來也確實是有一定的顧慮，這詞兒在有些人看來不是一個百分之百 正面的詞兒，或者說在很多人看來這個跟百度文化是不符合的，是有衝突的。但是他們對狼性的三個定義，對現在的百度非常合適：敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身 的進攻精神，群體奮鬥。

這三點肯定都是正面，肯定都是百度應該有的。這三點跟我們簡單可依賴的文化沒有衝突。我們需要有敏銳的嗅覺，需要有不屈不撓奮不顧身的進攻精神，需要群體奮鬥。其實早期的百度就是這樣，交給你的活你不僅能幹到公司里最好，還能幹成中國最好，干成世界最好。而那個時候困難要比現在多很多，交給你不掉鏈子你才可依賴，你沒有干好怎麼叫可依賴？

淘汰小資。什麼是小資，我的定義是有良好背景，流利英語，穩定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思進取，追求個人生活的舒適才是全部。

大家可能覺得經過這幾年的發展，百度變成很大的公司，變成很優越的公司，招來的人都不錯，北大清華畢業，條件也挺好，世面都見的不錯。但是我告訴大家，這樣的背景不一定是你的優勢，因為你的生存環境太舒適了，就好像恐龍，經過很多年長得很大，但是條件變的很惡劣時你卻活不下去。反而是那些農村出來的，家裡沒有什麼錢，靠自己的努力一點一點打拚出來的，他其實生存能力更強。所以總監會上講完了之後，大家都跟我說Robin要不要改一下？我說不用改，我就是要讓這批人明白，這些個條件，不是你的優勢，反而有可能變成你的劣勢。因為你過去過得太好了，一旦環境變化，一旦競爭變化，這是可怕的。

所以說，淘汰小資是呼喚狼性，呼喚狼性就是要胡蘿蔔加大棒。要讓所有員工更明確如果想找一個穩定工作不求有功但求無過的混日子，請現在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。

減少管理層級，提升效率。

減員增效，就是要減少單純做管理的人數，高工要寫code，管理者要懂業務。對那些努力程度不夠的、沒有了激情的要讓他走人，我們把省下來的錢加到那些真正想幹活出成績的員工身上。

減少會議，及時拍板，每件事情都要有明確的決策人，有deadline，有人去跟進。

使命和文化高於KPI。過去我對eStaff這麼要求，後來我跟每一層員工每一層經理部都要這樣要求。經常會說這個東西不是那個部門的KPI，所以他不好好乾，也不著急。我們整個公司都要倡導文化使命高於KPI的理念，符合我們文化和使命的東西你就要去做，就要去配合。

所以回來還是要說，整個中國互聯網、世界互聯網，或者整個市場經濟的環境，其實都是符合物競天擇適者生存的規律。我聽說恐龍腳上踩到一個瓢，幾個小時以後他的腦子才能夠反應過來，這樣不管你長到多大，你都會滅絕。而我們不能做恐龍，我們要做一個強者，轉變觀念，做一個雲和端都很強的公司，用創新和激情實現百度的二次騰飛。

「大企業病」真的無法避免？

1、王健林：防範大公司病，我特別重視制度設計

大公司病是我一直比較警惕的，但如何有效治理，還在摸索當中。我相信萬達的腐敗比外面好的多。我們內部成立審計部門，很權威，是唯一一個直接歸我分管的，像審計和紀委結合體，查內部腐敗，裡面是各系統出來的專業人士，忠誠度高的老臣居多，工資也高。

防範大公司病，我還特別重視制度設計，沒有一個公司能像萬達這樣重視。每個會議我都親力親為，我們制度每兩年修訂，修訂一次就要花3個月。制度方面我特彆強調操作性。另外，我們定製度的原則是不信任任何人，不給你犯錯的機會。所以內部制度集權比較嚴重，但我清楚這樣也不可能把腐敗都杜絕掉。一旦查處會特別嚴厲，我們每年都有追究刑事責任和開除的。

2、張瑞敏：「大企業病」其實是人性的問題

管理歸結起來就是企業即人，人即企業。企業的資產本身永遠不能增值，能讓企業增值的是人。海爾現在將企業從管控組織變成一個創業的平台，用戶付薪，充分激發出每個員工的能力。我們一直在解決大企業病。我們也採取很多辦法，後來我覺得這其實是人性的問題。德國哲學家叔本華一句話說的特別好，人永遠不知道他有什麼，但永遠知道他缺什麼。所以大企業病來自於什麼？因為每一個人有要求之後，他會躺在這裡，我就要你企業給我。這其實是很難處理的。

我們現在將企業從管控組織變成一個創業的平台，用戶付薪，充分激發每個員工的能力。對員工來講定位改變是什麼？不是給你提供一個工作崗位，我只給你提供一個創業機會。如果創業成功你能得到你想得到的，但是創業做不上去你必須離開。這改變人們什麼心理？永遠要有慾望，但是如果你的慾望寄托在公司身上，公司永遠填不滿你的慾望，如果現在倒過來了，你想實現你的慾望要多少都可以，但是要靠你自身能力。我們說的用戶付薪，就是這樣。你給用戶創造價值大，多拿，創造價值小，少拿，創造不了價值，就離開。這就把每個人的能力徹底激發出來了。

3、任正非：華為想不死就得新生，組織、結構、人才……都要變化

一、華為公司想不死，就要新生，要增強組織的血液循環，給優秀幹部專家賦予新能量，然後走上戰場、承前啟後，英勇奮鬥。戰略預備隊是最重要的轉換中介。

三十年河西、三十年河東，我們三十年大限快到了。華為公司想不死就得新生，我們的織、結構、人才……所有一切都要變化。如果不變化，肯定不行。如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那麼只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟後，傳幫帶，使新的東西成長起來

二、戰略預備隊要讓組織換血，加強血液循環流動，這就延緩我們公司垮台的過程。

我們的隊伍永遠要有新生的血液往前沖，而不能幹部流動板結化，幹部結構老化，新生血液包括我們這些願意接受新事物、新觀點、能保持持續學習能力和意願的各級高級主官與專家。

公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮台的過程。戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織。

三、戰略預備隊是訓戰賦能機構，不是幹部任用的權力機構，但要對人員鑒定推薦。我們不能確保升官發財，但提供升官發財的機會。

戰略預備隊沒有職位分配的權力，只是人力資源系統的重要人才供給培訓的基地。

四、戰略預備隊的機制要覆蓋到各個體系，通用的訓練模型，不同的訓練內容；要天天考試，壓力大才能迸發出能量。

五、研發每年輸送2000個高中級幹部、專家上前線，先到戰略預備隊，然後再派到前線作戰去。

渡過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。但是結構改革是緩慢的，大家不要急，改快了最後反而是失敗。未來我們需要什麼能力，不知道；需要什麼樣的幹部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好！

4、朱新禮：公司的病不在於大和小，而在於體制和機制

公司的病不在於大和小，而在於體制和機制，體制是公司架構，機制是薪酬體系、企業文化等。大公司往往會得機構臃腫的病，原因是部門設置太多、企業效力降低、內耗日益嚴重。

5、王均豪：大企業肯定都會生病，最大的病因是企業的決策者

大企業肯定都會生病，最大的病因是企業的決策者，他頭腦一發熱是致命的。企業文化沒有錯、企業主頭腦不發熱、法人治理結構到位，企業問題不會太大。

6、劉強東：防止大企業病，經常說「No」的管理者必須清除

如果問我京東運營體系中哪裡最讓我「疲於奔命」，一刻也不敢放鬆，那就是培養團隊。如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。

在京東，沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說「No」。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆「不行」。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分。

按照這個制度，以後再說「No」就屬於高風險，你要說「No」可以，給我拿數據擺事實，告訴我，我跟你提的要求是不對，你可以說「No」。這種經常說「No」的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。

7、賈躍亭：對不合格的高管要堅決清除出隊伍

生態組織能力相對滯後。公司今年新增超過5000名員工，人員擴張速度業界罕見。由於我們忙於打仗，核心管理層和骨幹員工雖然個人工作投入度敬業度依舊極高，卻沒有更多精力和時間去梳理組織架構和新人培養，當我們的管理能力沒有跟上的時候，隨之出現了「大公司病」苗頭甚至一些人浮於事及組織效能不高等問題。

以往各個組織獨立奔跑時，偏重自身發展、缺乏大局意識，造成生態割裂、跨組織之間協同低下、沒有形成真正的生態化反。戰略決定組織，組織決定成敗。樂視已經進入戰略第二階段，組織能力要對戰略的執行落地提供最有效支撐，所以我們必須啟動樂視歷史上第三次、也許是最艱難的一次變革：組織變革。

我將對公司管理層提出更高要求：要以經營為導向、以協同化反為己任、充分投入、勇於擔當、以合伙人精神和責任感和創造奇蹟的主動性為員工做出表率。同時，對不合格的高管要堅決清除出隊伍。

生態型組織將隨之進化。為了避免渠道割裂和市場衝突、為用戶提供一站式購買服務體驗，要快速建立生態銷售與服務平台；打造生態EUI平台，讓用戶感受無縫連接的終端體驗；

生態資源高度整合，打通整合互聯網應用業務和付費會員業務；互聯網應用技術平台及全球供應鏈平台、用戶運營平台、生態營銷平台等也要為全球化戰略提供支持。

【案例】華為內部員工反思十大內耗

最近和很多中基層優秀人才交流，面對複雜低效的現狀，普遍有種無力感。本人從以前意氣風發也逐步冷卻和平靜下來，希望能通過發發牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發泄下大家的鬱悶心情。這裡就不討論外部環境中的匯率上升和通貨膨脹問題，只從公司內部問題分析入手。

關於內部問題，相信經過這次調薪事件，也應該能感受出點味道來了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經歷過很多領域和業 務，相信視角也並非只是管中窺豹。同時也希望本文不至於引起普遍的反感，或者帶來「不能生雞蛋，憑什麼評價雞蛋」之類的指責。

1、無比厚重的部門牆

一般產品出了問題，我們都是互相推卸責任，經常最後發現誰的責任都不是。要麼是客戶沒操作好，要麼是環境不匹配。通信產品非常複雜，結合部模糊地帶也很 多，推卸掉責任還是很容易的。好比當初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因為奶販子，奶販子說是因為奶牛，奶牛說是草的問題，草說是草他媽出了問題……。

還有就是內部協調起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目，很難調動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內部相互協作，希望協 作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協作外部門時，就開始推三阻四了。這種自私的假協作最終帶來內外都不協作。所以整個華為都在做布郎運動，這種運 動對大企業來說是災難性的。

不恰當的局部考核是導致類似現象的重要原因之一，而且考核差距過大也強化了這種衝動。所有人都關注自己是不是能獲得高績效，沒人關注組織是否能成功。雖然 兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次，還是沒學到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能藉此弱化過密的考核，強化大家對全局的關注。

不恰當的考核不僅會傷害整體，也容易導致過度關注短期利益。比如大家都不關注項目或組織最終是否成功，只關注短期內能看得見的收益，只要眼下不出問題，以後就沒人管了。就算我們把以後網上的表現也作為考核對象，但因為時間相對較長，對眼下的約束也是有限的。

如果是生產線女工，完全可以每天計件考核。產品越複雜，考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切，生怕考核弱化導致大家都不干事。可當我們把考核設計得十分嚴密時，大家是都很忙了，都有事幹了，但都忙的不是正事。

當所有人都不把企業放心上的時候，考核只能淪為互相欺騙的幌子、強化布郎運動的攪拌機。考核的尺度和範圍十分重要，片面希望考核解決一切問題也是不切實際的。考核工具要能和核心價值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應用才有可能發揮好的作用。

2、肛泰式(膏藥式)管控體系

先看些常見的現象：上級說減少會議，於是有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉測試三次不通過開發代表下崗，於是再也沒有轉測試不通過的了。發文說質量和進度衝突時質量要第一，於是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質量了。

當出現這些做假現象時，上級一般都認為是因為大家能力太差，監控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。於是為了避免做假，又設定更複雜的管控措 施，增加複雜的監控組織。於是組織越來越複雜，幹活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應該設計適配員工能力的組織管理方 式，或者去對員工培養，應該通過疏而不是堵的方式解決問題。

這就是我們現在的組織現狀，誰都搞不清楚我們下一個部門叫什麼名字，也說不清楚我們現在到底有哪些組織。業界平均投入實際價值工作的人員一般在95%左 右，我司據說在70%以下，30%以上的人乾的都是不增值的工作。到處都很忙，也到處是「閑人」。用句曾經下屬的話來說，和尚很少，菩薩太多。

還有個現象就是調查或評估發現了一些問題，於是假模假樣地分析下根因，稀里糊塗研討來研討去，於是就頭痛醫頭地設置組織開展措施了。年年都有TOP N,年年都持續改進，但問題卻從來沒見徹底解決過，這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮雲，一切都是假把式。

領導從來都覺得自己是正確的，下面做不好是因為他們執行不到位。而不去思考為什麼所有人都執行不好，會不會是因為自己缺乏一線的深入分析或缺乏和實際業務 的結合體驗，是不是自己制定的規則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實際業務經驗的去做流程優化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算 從事過具體業務，那也是很多年前的事了。

我們依然停留在19世紀的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統問題，試圖把管理簡單化表面化。對於複雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解 決不了問題的，因為背後的自由度太大了，太複雜了。真正合理的方法一是搭建平台激發員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進方法，而 不是現在對一些容易被欺騙的指標的審視。

3、不尊重員工的以自我中心

世界級企業以員工為本，他們把企業的發展和員工的發展統一起來。他們懂得，企業的持續發展體現為員工能力的持續，所以他們特彆強調所謂的預期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。

我們的企業存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業績而不太注重能力的發展。管理者和員工之間的關係大多是典型的「績效導向」，就是「你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢」，」你不給我賺錢，你就可以走人了」。

創新型知識型企業員工是最重要的生產資料，我們對待生產資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長的願景，導致我們的離職率很高，忠誠度低下。當領袖說我們要採用賽馬文化時，我們甚至連培訓都不敢用了，即使偷偷培訓也要說是研討。

而且很多動作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態勢，一種老子訓兒子的口吻。本來相同的問題，經過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導致了員工和企業不能站在一條船上，過一天算一天。

其實華為作為民營企業的翹楚，是具有吸引大家的先天優勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利 低勞動強度的壟斷企業和研究所來到曾經熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落 後別人一個時代，當大家都在為尊重人、激發人、培養人努力奮鬥時，我們還在把員工當敵人看，當機器管。

4、「視上為爹」的官僚主義

我們經常看到，為了完成給上級一個彙報膠片，一大幫人持續鑽研兩三個月，膠片改了20幾個版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀，把本來做實驗用的地方用來做展台，購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動干戈。

這些會議和膠片把管理者的時間全部覆蓋了，很少有人能有時間去思考如何提升組織、提升質量。這裡一部分是主動去迎合上級，也有部分是不得不迎合上級。楚王好細腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。

當所有的利益都來源於上級領導評價的時候，官僚主義是不可避免的，奢望通過什麼減少簡化來解決問題更是痴人說夢。只有解決了對主管的評價問題，才有可能解 決彙報和會議問題，只有建立起真正能體現主管價值的評價體系，主管才有可能聚焦在核心業務上。公司一旦大了，問題怎麼就這麼多呢？

5、令人作嘔的馬屁文化

一決策機構參謀對著領導的材料說，這哪裡有什麼問題啊，簡直太偉大了。看這馬屁拍的，太沒水準了。馬屁文化從管理層泛濫開去，瀰漫整個公司，雖然下面不這麼肉麻，也都不願意去戳破這層窗戶紙。這直接導致信息失真，試點沒有不成功的，要求沒有達不到的。

凡是領導說的都是正確的，凡是領導支持的大家都需要支持。無人願意去忤逆領導的意願，無人願意和領導深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢於直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些」正確」和」成功」最後就導致不可收場，十分難堪。

馬屁文化一方面來源於上行下效，一方面也來源於過於剛性的執行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示征言納賢，也只不過象徵性表示下罷了。

馬屁文化也與華為的組織生態有關係，因為組織設計問題資源調動困難，成長起來的管理者大多都是簡單粗暴的推動力強型，簡單粗暴帶來的結果就是對上唯唯諾諾，對下吹鬍子瞪眼睛，缺乏真正能認真思考，梳理業務的人。

馬屁文化導致機體缺乏自我免疫機能，從上到下都是一條褲子，當褲子非常完美時可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因為沒人敢去跟 上級說，你的褲子破了，大家都睜一隻眼閉一隻眼。組織的健康成長既需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執行。我們沒有真民主，最後 導致都是假集中。

6、權利和責任割裂的業務設計

我們的開發部門現在面臨巨大的壓力，很多部門經常加班到深夜十二點，大量員工離職，用領導的話來說，幾乎是再造了一個騰訊。可笑的是居然有一些部門主管誇自己部門的人熱情洋溢，每天自願加班到深夜，真的是昧著良心說瞎話。

當你把業務部門和開發部門割裂開來的時候，很容易帶來前後方的衝突。開發部門負責提供炮彈，負責質量問題，承擔的是責任；業務部門有開疆破土，呼喚炮火的權利，卻不承擔後面對資源負責的責任。這導致業務部門或營銷只會大量地去提需求，最後導致開發部門累的要死。

為了讓開發不要過度加班，能篩選需求獲得真正的價值。於是就提出開發和業務分權制衡，希望開發部門和業務部門能對著干，敢於對前方需求提反對意見。看起來 是解決問題了。但還是解決不了根本問題，因為開發和前方的平衡將帶來大量的扯皮，最終不僅喪失價值需求，還會使效率大大降低。就好比治療吃飯會噎著問題一 樣，我們不是通過把飯嚼碎解決問題，而是希望通過不吃飯來解決問題的。

因為這裡缺乏一個真正的責權一體的組織，缺乏一個能平衡前方和後方的真正責任人，或者說業務部門的責權分離導致了這個結果。如果有個責任人，自己能去平衡 需求和後端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價值間平衡。我們現在的業務設計就比較混亂，業務和開發搶權，項目和資源搶權，缺 乏一個真正的契約化客戶化組織，必然導致一筆大糊塗賬。

人都是趨利的動物，組織的設計更要十分精細，能深入到人的內心實際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關於人的行為規律的東西十分複雜，更多地 靠人的感受和領悟。如果對人沒有深刻的理解，是很難搞清楚究竟該如何設計的。我們以前過多地依賴技術和戰略成功，當我們突然走向精細化時，就有點慌不擇路了。

7、集權而低效的組織設計

有客戶反饋，華為響應及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內部流程僵化，過於教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，我們回答是當然可以，不過需要在七個月以後。以前都是內部員工在喊，現在外面的聲音也逐步強大起來了。

企業大了後很容易帶來一個問題就是效率低下，組織複雜，這也被管理界稱為大企業病。世界500強為了避免類似的組織累贅，往往會採用事業部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔盈虧。通過完整團隊的運作，進行短鏈條的管理和交付。

我們則執行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發屬於不同的體系，市場不把開發當人，開發則覺得市場沒技術，出了問題就互相推委。有時為了完成個產品的某個牽涉大特徵的優化，大體系的糾葛十分嚴重，直接導致效率十分低下，簡直令人驚詫。

反應慢一是管理水平的問題，和我們的組織設計也有很大關係，組織運作的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協調成本，這些溝通和協調的阻力會大大降低效率。可 能光從流程上看沒什麼問題，但我們忽略了流程運作過程中的路徑成本。中興06年前採用的是事業部形式，然後改成集權形式，後來又改成了事業部的形式，現在 看來還是有些進步的。

8、掛在牆上的核心價值觀

核心價值觀是支撐企業成功的潛在力量，是支撐人奮鬥的內驅力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細緻入微地搞清楚，核心價值觀卻彌補了這些空白。這好比法律和道德的關係，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會才能良性互動。

IBM顧問說，核心價值觀不是寫在牆上的口號，而是一種提倡並能獲得認可的行為，比如協同創新等。只有做了這些工作的人獲得認可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。

我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最後導致流於形式。比如團結進取等，雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾，但缺乏有 效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導向，也使這一切流於形式，非但沒能促進企業進步，還浪費了公司的人力物力。大企業的競爭靠價值觀，我們這價 值觀顯然是沒什麼競爭力的。

9、言必稱馬列的教條主義

我們在彙報材料或宣講時，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領導如何。領導看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什麼出處沒，從來不會問我們是怎 么樣的。大家覺得只要是進口的就是優秀的，只要是書上的就是可以應用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心裡沒底，或者說對組織什麼都不懂，只 能生搬硬套。

當年紅軍盤踞井岡山，共產國際派了李德博古做軍事顧問指導紅軍，顧問們靠著在蘇聯成功的經驗，在中國制定了陣地戰、城市戰等不切實際的指揮方式，最後導致紅軍慘敗不得不萬里長征，紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。

借鑒西方的先進理論可以，但不能完全無條件地照搬。管理是社會科學而不是自然科學，自然科學就是那些基本技術和理論，抄起來容易些，社會科學則牽涉廣泛且 深入得多。連德魯克都說，希望中國企業能在自己國情基礎上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業在成長的同時能成長出國分正義，盛田昭 夫，華為能成長出誰來，林志玲么？

10、夜郎自大的阿Q精神

我們祖上曾經闊過，祖宗成法已經打了這麼多勝仗，我們的領袖是英明的，我們還是就這麼辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領導層。總覺得祖 宗厲害過，以後還是厲害的，有時甚至談到中興時都有種品種的優良感來。於是我們著手總結造鐘而不僅僅是報時，就這水平，又能總結出個啥呢。

一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。大家不去尋找成功的真正 原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當我們在快速發展時，很多矛盾都被 掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

有時候我甚至覺得，華為需要一場大的挫折，否則永遠不可能有進步的勇氣和發自內心的改善。或者說華為一場大的挫折是無可避免的，因為無人能阻止得了這個巨大的慣性。

這就好比2012的大災難，人類過度消費導致環境的超載，因為利益的原因，任何哥本哈根會議都無法達成一致，也是阻止不了災難的到來的。一場大的災難可能是洗滌過去，重新開始的唯一機會。你看2012後的天空是多麼的明朗啊。

資料來源：

2013年1月10日，馬雲調整阿里巴巴組織架構時向全體員工發出的信件

2012年5月18日，馬化騰向員工發布的內部郵件

2012年11月，李彥宏發在百度內部網一封以「改變，從你我開始」為題的公開信

2010年12月15日，華為員工「五斗米」貼在華為內網心聲社區的貼子

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