關於汽修連鎖，我特別看好的模式是這個

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區域1+N直營連鎖的定義

是指在一定地域內（一般指地市範圍內或幾個地市，不超過一個省），一個（地市範圍）或多個小區域（縣區範圍）中心綜合店，設多個衛星社區店的汽服直營連鎖模式。

中心綜合店的定義

是指在區域1+N直營連鎖模式下，在一個地市範圍內或縣區範圍內設立的一個中心汽服門店，綜合的意思是指這個店的服務內容是綜合多樣化的，包括了美容洗車、維修保養、鈑金噴漆、車險理賠，甚至還可以包括新車和二手車銷售，可以為衛星社區店提供技術支持，承擔配件材料區域中轉或區域中心庫的作用，衛星社區店的大修故障維修、鈑金噴漆、車險理賠可以集中在中心店進行。

衛星社區店的定義

是指在區域1+N直營連鎖模式下，在一個地市範圍內或縣區範圍內設立的多個社區汽服門店，一般為客戶提供美容洗車、快修快保等標準化模塊化的服務，是整個連鎖經營模式下的一個集客導流的窗口。

以為客戶提供社區化、便利化、標準化、高頻率的服務項目增加客戶的黏度和進店頻率的前提下，為社區門店自身創造向客戶提供增值服務（高附加值的美容項目、汽車深度養護項目等）的體驗和銷售機會，並把故障維修、鈑金噴漆等技術性較強、佔用工位時間長、配件材料多樣化需求的項目向中心店導流。

中心店1+N衛星社區店的意義

對於一個社區店來說，服務內容越多，經營管理的難度就越大，成本也越高，一個區域範圍內的社區店，行業內的說法，服務有效覆蓋範圍3-5公里不等，除了洗車、保養和一些小修外，故障維修和鈑金噴漆甚至是美容裝潢的工位利用率並不高。

而對於一個區域中心店來說，問題也是同樣的，那就是故障維修和鈑金噴漆甚至是美容裝潢的工位利用率不高。

所以需要額外的業務來源進行支撐，一個運作良好的美洗快保衛星社區店，如果平均一天的洗車台次是40台或更多的話，基本上一個月能有30台次以上的鈑噴送修率，美容裝潢項目的服務台次也能有10-20台次左右，多個衛星社區店足以支撐區域中心店在鈑金噴漆和美容裝潢項目上的需求。

其中最大的難度在於故障維修的導流，畢竟鈑金噴漆、美容裝潢對於車輛的安全行駛並不會有什麼影響。但是一旦涉及到故障維修，特別是發動機、制動系統的故障維修，客戶還是抱著保守謹慎的態度，這就要說到連鎖總部的作用和意義了。

區域直營連鎖的意義

看過《汽車服務世界》上面發表的一篇文章，張傑先生寫的《一次講清楚！汽車後市場連鎖的本質與未來》提到：區域連鎖最大的優勢是集中，比如下圖

一個區域汽服直營連鎖的集中化模型

張傑先生的意思，汽車後市場連鎖是瑣碎的，是碎片化的，那麼區域化直營連鎖的能夠發揮的最大優勢我歸納為以下幾個方面：

1、零配件、材料的集中採購，甚至一些美洗產品、養護產品、易損易耗件、油液可以通過廠家OEM的方式最大程度降低成本，或者壟斷一些此類品牌在本地的銷售獲取大的差價；

2、品牌輸出，張傑先生說，本土化的汽車維修服務企業，基本上沒有強大的品牌輸出能力，沒有對本地車主客戶造成強大的品牌認知，這點我真是一萬分的贊同，不是說沒有做的好的，各個地區都有一些堪稱行業內的標杆企業，但是不具備複製能力，不能進行品牌輸出。

雖然營業額能夠做個幾十萬上百萬元，相對於本地的市場總量而言，其實市場佔有率和知名度遠沒有他自己想像的那麼優越，那麼對於廣大的車主客戶而言，其實就是缺少一個4S體系外的汽車服務的品牌認知，這不是一個單店可以做到事情，必須是建立在區域三十家門店規模及以上才有能力支撐的；

3、車險是我們這個行業怎麼也繞不開的梗，對於獨立單店的售後服務企業，車險這塊毫無競爭優勢，因為車主客戶續保所產生的保費實在是拿不出手，但是三十家門店呢？五十家門店呢？往少里說每月兩百萬的保費應該是可以有的，這樣就具備了跟保險公司洽談車險事故送修和定損價格的能力；

4、互聯網平台，張傑先生在他的文章中，關於互聯網平台怎麼應用已經說的十分的詳細到位了。

我要發表的是如下的見解：在如今的汽車後市場服務行業，暴利已經是一個越來越不靠譜的事情，但是資本進入的首要條件，一定是而且必須是暴利，三倍的五倍的或者十倍的二十倍的暴利，我們這個行業的轉型，其實是沒有辦法離開資本的支持的，因為行業本身，並不具備資本和資本運作能力。

而汽車互聯網平台需要如下基本條件：手機APP客戶端、門店管理端、後台管理端，以及強大的數據收集、匯總、分析能力。這樣的一套東西，投入是多少呢？一千萬才起步，三五千萬元也不算多，獨立汽車售後服務企業是投不起這個錢的，或者即便有也經不住這樣的消耗，前面說了，這個行業早就不是也不應該是暴利行業了。

然而對於一個區域直營汽服連鎖企業來說，一個個門店所匯聚的會員數量是一個比較恐怖的數據，少則二三萬，多則三五萬甚至更多也不是太大的問題，把這麼多的會員轉化成移動網路付費會員，想想就是個令人激動人心的事情。

有了專屬的互聯網平台，才能將圍繞各個門店的如此多的忠實有效客戶進行資源整合和利益轉化，從而使我們在單純的汽車後市場維修保養美容洗車鈑金噴漆以外為我們的客戶提供更多的服務和選擇，為我們的區域直營汽服連鎖模式創造出新的利益增長點，如下圖（本人為一家區域直營汽服連鎖設計的模型）：

5、標準化的優質服務，對比汽車主機廠下的4Ｓ服務體系和獨立售後服務企業，我們會發現，執行力是後者最大的劣勢，但是執行力並不是天生的，或者有些人說的在４Ｓ體系內有一種品牌優越感，我們把４Ｓ體系平等看待，其實也就是一個授權的連鎖銷售和服務體系，有完整完善的第三方督導。

是的，我說的就是第三方督導，我在４Ｓ體系內也工作過，在獨立售後服務企業內也工作過，企業內部的督導考核其實不是讓我們最害怕的，來自主機廠家的第三方督導和考核才是我們不得不打起精神努力奮鬥的原因。

即使是在４Ｓ企業內部，上下級之間互相還是講點情面的，唯獨這個第三方督導那就是沒有什麼情面可講，罰起來能罰死你，還沒地兒去說理。中國人最不怕說理，但是怕沒地兒說理。

區域直營汽服連鎖，建立起標準化的服務流程和操作流程不是什麼難事，但是一定要強化總部作為第三方督導的能力。一個完整的標準化體系和督導考核體系，單店是很難去建立和執行的，此唯有連鎖總部才能去進行。

綜上，對於區域直營連鎖而言，存在的意義就是能夠進行以上配件材料集采、建立區域品牌認知、汽車後市場＋互聯網ＯＴＯ平台化、車險續保集中、第三方督導產生的高效執行力和優質的服務等，以此拉開與４Ｓ體系、地方汽服企業的差距，建立起競爭優勢，從而實現真正的轉型升級。

區域直營連鎖成功的首要條件——強大的總部

其實各個地區，所謂的直營連鎖不少，但基本上就是那種老闆即總部、總部即老闆，無所謂運營，甚至無所謂標準，只不過掛了塊差不多一樣的牌子，甚至那個掛在門頭的招牌可能也就幾個字一樣，不然還真看不出來是連鎖。

這樣的連鎖，地市範圍內的最多，但是跨區域的範圍不大，原因也是很簡單，連鎖的基本特點:標準、可複製，這類連鎖是沒有的，不成體系，各個門店各玩各的，總部基本上沒人，所以三五家門店，或者十來家門店，差不多是極限了。

這類店賺錢嗎？我見過的，也許其中一兩家、兩三家是賺錢的，但是如果超出五六家，那麼整體上來說，不賺不虧基本上是最好的狀態的了。

當然，這類企業，老闆們也沒太大心思，所以也不大可能往總部這塊來投錢，畢竟建立連鎖管理總部是一個非常燒錢的事情，至少對於傳統的老闆們來說，有那錢不如投一個店更划算，畢竟店能直接產生經濟利益。

再說，如果按照傳統的盈利模式（從汽車服務項目工時收費和配件材料差價上賺錢），如果沒有二十家三十家的旗下門店，真的不足以支撐一個完整完善的連鎖管理總部的有效運作。

張傑先生在《汽車服務世界》中的文章《為什麼汽修連鎖店做不大？》一文中對於連鎖總部的闡述非常的準確和正確，如果說三五家門店的連鎖，其實是靠「人」在賺錢，或者說是靠店長在賺錢，但是十家二十家甚至更多的門店的連鎖，一定是而且必須是靠總部在賺錢，一個二十家門店以上的連鎖，必須要弱化店長及一些門店關鍵崗位的作用，能夠做到越少依賴「人」能夠保持正常門店經營管理越好。

總部對連鎖門店的管理和運營

企業的管理運營，直接可以用一句成語在比喻：開源節流。

管理，就是節流，提高企業工作效率，降低企業成本。用在直營連鎖總部對連鎖門店的管理上，就是把財務、人力資源、行政、配件材料採購、培訓督導、技術支持等統一由總部來做，以降低門店的運營成本。

運營，就是開源，品牌推廣、市場營銷、對外拓展、同業異業合作等，由總部來進行，不但可以節約門店的成本，而且更具進攻性和有效性，當然現在還要加上互聯網平台運作，以謀取更大的利益。

連鎖總部對於連鎖門店的有效管理依賴於建立健全完整完善的各項標準體系，目標管理和績效考核機制，如下圖：