蜜糖和毒藥：生態造就了谷歌蘋果BAT，「生態化反」為何害苦了樂視？

生態以前是褒義詞或者中性詞，畢竟，巨頭談生態還有點八方朝聖之感，生態、平台的商業模式，造就了谷歌、蘋果、BAT。

但天天喊著「生態化反」的樂視，卻落得這般光景。現在，連創業公司也來張口閉口說生態，那是大補丸吃多了。

無壟斷（創新），不生態

在中國，阿里系是典型的生態公司。所謂生態，就是一個有機運轉的平台，縱向的產業鏈和貿易鏈上的不同角色，橫向跨界分工迥異的大小不同物種，都在這個平台里找到了生存空間，而且這些物種之間有協同性和互補性，形成1+1>2甚至指數級的放大效應。

大小物種的增長，形成合力共同強大了平台，而平台作為遊戲規則的制定者和龐大系統的主導者，無疑是獲益最大的bigman！

bigman阿里坐擁全球最大的電商，爾後通過電商平台離不開的支付工具支付寶，孵化出了互金獨角獸螞蟻金服，再把內部計算能力共享出去，又獨立為阿里雲，而底層積累的物流倉配恩能力，又集結成了菜鳥物流。

阿里等巨頭談生態，有業績，有數據，有商業模式支撐，但是大部分公司談生態，那就是雪地上畫藍圖，太陽一出來，就化作泥水一灘。

比如樂視的生態。從業務布局上來看樂視已經成為中國業務覆蓋最廣、業務條線最多元、橫跨比特世界和原子世界的互聯網公司了：視頻內容起步，隨後延伸至電視、手機，電商、影視、視頻、汽車、金融、交通服務、酒水、房地產等等，賈躍亭一出場，就談「無生態，不化反」，但是，「化反」的結果大家已經看到了，那就是資金鏈枯竭、董事長易位、債權人如雲。

我們不妨對比下紅臉的阿里和黑臉的樂視，看看到底什麼樣的公司才能談生態。

第一，新遊戲規則的制定者。

說起來生態型企業，典型案例國內有阿里，國外如谷歌、蘋果。阿里做電商、谷歌起步於搜索、蘋果重新定義了移動互聯網，他們都是某個市場邊界之內業務的首創者，遊戲規則的制定者，創造了一種新的利益分配機制，如果發展順利，就成為了未來生態平台的主導者。

第二，壟斷性、不可替代性、獨特性。

要成為生態企業，必須具有某種准壟斷性的優勢。

阿里搭建了全球最大的電商平台，聚集了龐大的用戶、商家、資源、流量以及電商的各種基礎設施，比如物流倉配，以及衍生在這個鏈條上的各種代運營服務商等等。

一個新賣家要做電商，肯定不會忽略阿里，因為全球規模最大的剁手黨第一天團，就是天貓和淘寶的用戶，而且，因為阿里生態里的第三方服務商，阿里自身又提供了足夠充足的工具。而隨著賣家越來越多，產品的供應越來越豐富，賣家和賣家之間的激烈競爭，又帶來了高性價比，也會吸引更多的買家蜂擁而至。這種不可替代的准壟斷性優勢，造就龐大的互聯網森林，對相關物種有強烈的虹吸效應。

再來看樂視，雖然業務相當龐雜，但是無論哪個業務板塊，都不具備這種壟斷優勢。就像把一群二流的足球運動員聚集在一起，絕對形成不了一支足球強隊。

第三，形成共贏機制。

大小物種在一塊怎麼玩？首先平台的盤子要大，能夠養得起諸多物種，形成共贏機制，只有共贏擦能可持續性。平台上的大小物種，之間形成了利益捆綁，一榮俱榮，一毀俱毀。

賈躍亭欠著供應商的血汗錢，去玩自己的生態，玩砸了玩脫手了。所以老司機孫宏斌一進來，就說首要任務，是把債權人先安撫了。

當然共贏並不意味著平台上的大小物種都賺錢，但是如果都虧錢，激勵機制就會徹底喪失，難以持續運轉。

至少作為利益樞紐的平台主導者，不管虧贏，資金鏈不能斷，而樂視恰好就是這樣的反例，樂視資金鏈緊張，工廠停工，同時也拖累了產業鏈上的其他利益主體。

第四，成熟業務輸血，成長業務創新，業務板塊之前青黃相接。

其實，復盤下樂視的發展軌跡，賈躍亭的視野、勇氣、格局都很可敬，但是問題在於，樂視如同一頭莽撞的饑渴公牛，四處擴展的風險，超越其風險承受能力。

樂視系龐雜的業務群，缺乏一個強大的利潤奶牛，去給其他需要燒錢的業務輸血。在樂視的大盤子中，樂視網、樂視影業、樂視電視，算得上一個相對成熟的小生態，但是這些業務帶來的資金量，依然撐不起投資動輒達到數百億的樂視汽車等需要大量燒錢、短期難求回報的新興業務。

賈躍亭之前在接受騰訊科技採訪時說，如果按傳統的方法論來看，汽車廠商要做到年產銷300萬輛的規模需要1000億到1500億的投，資。即使是用樂視的新模式來做至少也得400億到500億，這個數字在當時幾乎就是天文數字。

而賈躍亭和樂視也習慣了少用錢多辦事，「資金問題上，樂視在這麼多年的發展過程中資金從來沒有充足過，永遠都是資金的能力遠遠小於戰略的需求。」

所以，如果沒有一塊強勢業務做底架做支撐，如果沒有在主營和強勢業務領域，足夠強大和縱深，貿然鋪攤子搭生態，就會成為下一個「樂視」。

回頭再看阿里，淘寶做大了，孵化出獨立的天貓，然後從電商切入金融，與其說是有意為之，不如說是順勢而為，龐大的電商交易量支撐支付寶轉大，繼而獨立為互金獨角獸螞蟻金服，還有阿里雲和菜鳥都是相同邏輯，其新老業務之間青黃相接，成熟業務作為利潤奶牛，輸血給新興業務，支撐其發展，才能形成良性循環。

所以，賈躍亭當前最重要的不是虛頭巴腦動輒談生態，而是先把子業務單元做強做大，熊兵一群，難成勁旅，等一兩個業務單元紮根立足，再去玩生態，先縱深立足，再橫向擴展。

從小切口入手，份額比規模更重要

賈躍亭一談生態化反，估計彼得泰爾要笑了。不搞所謂生態，就做不成大公司了嗎？

矽谷投資教父、facebook天使投資人、paypal黑幫教父彼得泰爾認為，創業公司應該從0到1，在細分領域獲得優勢，然後再1到n橫向擴贊。

facebook就是彼得泰爾理論的最佳例證。2004年,泰爾向Facebook注資50萬美元,成為這家公司第一位外部投資者。

剛剛上線的facebook，最初的市場只不過是哈佛大學的12000名學生，大部分投資人都會說這個市場太小，不可能靠這麼小的市場發展企業。但是Facebook從0開始，在十天之內達到市場份額的50%,然後不斷地擴張到其他大學，實現了正向循環。現在，facebook的市值超過了4666億美金。

國內的美圖也是如此，先從美圖工具入手，再橫向擴展到美拍、手機領域，登陸港交所也算小有成就。

uber、airbnb、滴滴，這幾家估值最高的獨角獸公司，都在主營業務領域形成了壟斷性的優勢————然後才擴張至相關領域，比如uber從載人到快遞等，雖然看似產品線不同，但是都聚焦於出行領域，背後都是服務能力在不同產品線的延伸。

回頭再看樂視的擴展，電視、影視、視頻網站、體育相關性還算比較強，但是其後的酒水電商、汽車，甚至地產等業務，相關性就很弱，完全沒有形成協同效應，十個殘兵舊員，也比上一個驍兵勇將，殘兵多了是負擔，不是戰鬥力，東拼西湊，成不了生態。

賈躍亭的雄心沒有錯，賈躍亭的夢想值得點贊，但想在ppt上畫藍圖美夢成真，除非你的名字叫「神筆馬良」。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！