張瑞敏：所有企業無非兩種結局

【張瑞敏：所有企業無非兩種結局】

管理上沒有最終的答案，只有永恆的追問。所以，對於企業來講，想做到長久很難，只能不斷的自我更新。

如果不自我更新，即便有200年傳統的管理，也照樣會被互聯網擊碎，比如說科層制，這種金字塔式的組織現在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級，接待的人告訴我14層，我跟他開玩笑，如果五年升一級，你退休之前也沒有機會升到最高級。在這種制度下，每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以員工只盯著職級，沒有盯著用戶。

為了改變，你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆，因為所有的企業無非就是兩種結局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。所有的百年企業都是自殺重生的典範，怎樣進行自我顛覆?對企業來講，變革到最後，最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。

前幾年的時候，我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過，我把海爾扁平化的事講給他，他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什麼?因為整個系統要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。

即便冒著這樣的風險，也不得不變。在這個過程中，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題，過去信息不對稱，領導掌握信息多，但現在在互聯網上，你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心，他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了，用戶也不以企業為中心了，整個組織也就變成扁平化了。

怎麼樣滿足每個人都是中心?怎麼樣把組織從原來緊耦合變成松耦合?就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業鋪開，打造成創業平台，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。

而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。

柯達是全世界膠捲界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構;它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。

查爾斯·漢迪有一句話說，企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，他們不會把市場的情況反映進來。這些中層管理者兩條路，要麼就是來創業，要麼就離開企業。

責任編輯：邢艷嬌

審 校：苗向玲、於桐

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