「銀河系」創投合伙人蔡景鍾：快消品的投資邏輯和業務邏輯

蔡景鍾，銀河系創投合伙人

以下為銀河系創投合伙人蔡景鍾

在第二屆中國「互聯網+快消品」高峰論壇上的演講實錄

大家好，我簡單跟大家分享一下，就我們為什麼投B2B，怎麼看B2B的項目。第一，B2B目前為什麼如此受到投資人歡迎。今天大會人也非常多，其實一個很重要的原因就是有自發驅動力，第一個驅動力我認為是來自於渠道本身的變革，大家知道中國的經銷體系是怎麼形成的，其實主要都是由上游品牌廠家主導形成的。比如說我們海爾，海爾在過去幾十年主要是打造了一個非常強大的分銷體系，在全國有3萬多個網點都是掛牌的，但隨著產能過剩，渠道的效率越往下走，效率越低，所以這個時候在渠道裡面都不賺錢了，不賺錢的時候就有機會進行變革，所以這個時候其實不是一個技術驅動，跟互聯網真的沒有太大關係。你看怡亞通，原來併購了很多公司，其實並不是用互聯網去把大家整合，他就是一個非常傳統的，把一個縱向供應鏈變成一個橫向供應鏈，把它平台化，然後平台化之後再去做縱向垂直，所以就有廣度的供應鏈，有深度的供應鏈。

第二點是一個消費升級在拉動產業升級，我們吃海鮮，這個冷鏈供應鏈就是應運而生。

第三點是消費會產生C端的變化，C端我們講95後已經成為消費主力，會倒逼渠道變革，特別是有很多有流量資源的平台出現了。我們去超市裡面一看，有時候覺得很奇怪，這個超市裡面出現了一種飲料，一個韓國的品牌，你在廣告裡面沒有看到過，但有的人就沖著這個飲料去了，化妝品也是，所以在這個時候傳統由上游形成的這種渠道根本就沒有。

我們怎麼去看B2B，到底快消品B2B未來會走向哪裡，終極的目標是什麼，第一點我認為就是便利店，如果你去歐美、日本、香港有那麼多的便利店，他為什麼還需要B2B？所以未來的B2B會不會存在？還是會存在，就目前快消品B2B是服務農村，因為農村連鎖化的程度會慢。第二還有一種業態會出現，就是有生鮮批發平台，其實這個業態我們不陌生的，大家看20多年前在中國有山姆會員店和麥德龍，他們就是做B2B，就是快消品的B2B，跟我們的區別是什麼？品牌非常齊全，有生鮮，你去麥德龍包裝很大，就大袋的包裝。麥德龍早上5點就直接開門，山姆會員店最早的山姆會員店其實也是做這個事情的，但是在中國由於它有非常好的經銷商，把中產階級吸引過來了，後面就順勢而為就變成服務高檔人群的購物中心。第二種業態就是服務餐飲的，就是類似山姆會員店和麥德龍的業態還是會存在，山姆會員店的發展速度會很快，就是找不到地方，應該3年之內要開一二十家店。第三個B2B的發展目標就是服務大的批發商，會整合。比如說羅森，供應商不少，管理起來很麻煩，未來會有很多服務你的供應鏈這樣的B2B會出現，就是服務你們的，會分工，就是未來你也可能會跟新高橋合作，也沒有問題，他賺他的錢，你賺你的錢。

另外講一個觀點，S2B到底是什麼？我們原來都講B2B，我們現在認為我們是S2B，其實S2B一個本質是什麼？我認為S2B一個本質就是C2B，本質是從消費者需求出發。原來提出的C2B也是在反思，覺得沒有規模效益，所以才提出了一個平台，所以我認為S2B跟B2B的區別就在於他是從顧客的需求出發的。所以我們投資的項目，我們評價一個項目符不符合我們的投資標準，有一個很重要的判斷標準，就是S2B是不是圍繞消費者的需求去打造。技術在變革，其實沃爾瑪和寶潔之間原來就已經有一個非常好的合作關係，我們講供應鏈和B2B的區別在哪裡？供應鏈是在價值鏈裡面，是一個無縫對接的。寶潔和沃爾瑪的合作是寶潔知道沃爾瑪某一個貨架上面是空的，這就是它的力量，這就是我們的目標。我們今天的B2B還在做的事情就是簡單的平台，非常粗放的方式，我們要做第一段，就是先發力，把貨架上面標準化了，你知道貨架上面空了沒有，你不只是簡單下一個訂單，所以這是第一步。第二步要知道的是我這個東西賣給誰了，我不單單是知道哪一個店的貨架是空的，哪個東西好賣，我還知道誰買走了，這是沃爾瑪做不到的，為什麼亞馬遜估值高過沃爾瑪，就是由於亞瑪遜知道賣給誰了，知道C端是誰，他們有什麼需求，他們的人物畫像是什麼，沃爾瑪是做不到的，今天很多人講技術，我覺得你們要把這個也想明白，就是你要知道客戶貨架上面，而不只知道訂單倉庫有多少，門店的庫有多少，還要知道貨架上面哪裡需要補貨，整個是一個全程的。

從這個角度來講，新零售是什麼，未來是一個智慧零售，我們很多傳統的零售商也好，做B2B的也好，其實對這個的理解還是不夠深的，就是在數字化方面，在本質上面的認識還是有問題的，我們不需要一下子去把所有的環節數字化，但是一定要有核心的，要去知道我的小B端，到未來也要知道C端他們有什麼需求，要實時知道他們的需求。所以我們怎麼去數字化，怎麼在線化，可以分階段來做，未來我們供應鏈公司，我們的B2B公司是數據驅動的。

那麼一個好的B2B領域的CEO創始人應該是什麼樣子，我們認為第一應該有很強的對於價值鏈的解構的能力，把你整個B2B一批、二批、三批每一個環節承擔了什麼功能，他利潤是多少，算的很清楚，一批承擔了什麼角色，二批承擔什麼角色，成本是多少，你能夠分兩個點還是一點五，你能不能夠去把原來這兩個點變為一點五，如果你做不到那麼你這個邏輯是不通的，你有沒有這種能力把它去切，原來有很多人花了一兩年時間走了大量的彎路，就是沒有選對，應該干二批的事情結果去做了一批的事情，所以你的能力，能不能融資；沒有融資能力的那你去做實體的事情，做商品的事情，所以要正確認識。

B2B本身是帶有金融屬性，但不是所有的B2B的公司都能去做金融的事情，那麼要做金融的事情就要具備有承擔風險的能力，要思考去數據驅動真的有這樣數據的能力？這不是一般人能做的事情，是可以做，所以就是要認清楚每個環節的價值，整體來講B2B的價值在哪裡，目前六個點裡面最大的價值在哪裡，在於能不能去幫助整個環節去降低庫存，如果能把這個庫存減少了，你就贏了。

所以我們B2B的CEO容易走彎路，就是對於自己的能力認識不夠，或者說要做的環節和我的能力不匹配，有的環節是需要燒錢的，有的環節是需要有很強的落地的能力，有的環節你去做切入點。比如說我們可以從物流切入，也可以從上游切入，都可以，這就看你團隊的能力，做自己擅長的事情，不擅長的事情怎麼辦？那就交給傳統的經銷商去合作，跟傳統的經銷商做朋友。其實現在有一個非常好的時機，我們看很多項目，就是二代傳承，現在很多經銷商都是上了年紀的，40歲到50歲之間做不動了，兒子在美國讀書回來不肯接班，那麼這個時候你跟他做朋友，其實你們未來是有整合機會的。

講一個案例，比如說B2B本質上是不可能快速成長的，即使是燒錢他是一個服務很重的，這個S2B這裡的S是服務，我們也看到很多人去學找鋼，找鋼的案例體系不可複製的。原因有兩方面，第一就是我剛才講的找鋼是渠道，原來是垂直渠道產能過剩的產物，這個時候整個鏈條裡面的信任鏈是斷掉的，大家不敢打款，大家之間沒有信任，所以有一個平台冒出來說我值得信任，你把錢打給我吧，所以一定是在這樣一個大的時代背景下產生的。另外這個團隊有很強的去打造品牌建立信任的能力。看你有沒有這個能力，比較快速的方法就是怡亞通的方法，我覺得是非常好的，就是整合傳統的經銷商能力。

最後給各位創業者也好，CEO也好，給大家幾個建議：就說B2B的領域裡面，第一我覺得有三個原則，先做紮實，做慢一點，特別剛開始做慢一點，就是慢勝於快。第二品類做少一點，把一些品類做出優勢來，讓上游和下遊離不開你，少就是多。第三就是做專業，先專後全，成為這個行業裡面的專家，第二就是要做到兩個領先，品類領先或者區域領先，我們新高橋也好，就是在一個區域先做好。最後一點，C2B一切以客戶為核心，就是如果要去看你的整個商業模式，最後你要看終端能不能去影響終端，能不能實時跟終端進行互動，如果這樣的公司是非常有競爭力的。

我今天分享就到這裡，謝謝大家。

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