《德魯克52周教練指南》第五十八天：但求平庸的危險

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若是一個人對於他嘗試做的事從不製造錯誤、絕不犯大錯，也從未失敗，這樣的人是不能信任的。他若非欺騙，就是只待在安全、確實而普通之處。不以平均打擊來定義績效的管理，是將一致錯認為成就，將缺乏弱點錯認為優點的管理方式。這樣的管理使得組織挫折及退化。一個人愈優秀，就會犯愈多的錯誤—因為他將嘗試更多新事物。

（彼得.F.德魯克《管理：使命、責任、實務》1973年，第36章：績效的精神）

心得

今年抗日戰爭爆發70周年（1937年7月7日）紀念，我們就從抗日期間的兩次戰役說起。

先說中條山之戰。

中條山位於山西最南端，負責守衛的是第一戰區司令長官衛立煌將軍。從1938年到1940年，日軍曾向中條山共發動了十二次進攻，但每次都以失利告終。輝煌的戰績令衛立煌久勝之下開始懈怠，對士兵、前線、敵軍情況的了解也越來越模糊。結果，1941年5月7日，日軍再度大舉進攻中條山，中國軍隊遭遇完敗。根據日方統計，中國軍隊戰死四萬二千人，被俘三萬五千人，而日軍死傷不到三千人！此役是中國軍隊抗戰以來損失最為慘重的一戰。衛立煌由此被免去第一戰區司令長官職務，同時革去了陸軍上將銜，昔日虎將跌入事業谷底。

再說上高會戰。

此役的中方指揮官是剛在南昌會戰中慘遭失敗並被撤職的羅卓英將軍，作為敗軍之將的羅卓英卻痛定思痛，在上高會戰前先對南昌失敗進行了深刻的反思，總結出四大教訓，並對上高會戰做出了針對性的戰略安排：

第一個教訓：南昌會戰時麻痹大意，敵情觀察不仔細。於是在上高會戰前，他派出了很多情報人員深入了解敵情，並做好戰前分析，了解敵人的動向。

第二個教訓：南昌會戰時自己一味迎合眾人而失去了自己的判斷。因此在上高會戰前，羅卓英在充分傾聽幕僚意見的同時，根據自己的判斷，力排眾議地做出了堅守上高的戰略決策。

第三個教訓：南昌會戰時，由於羅卓英是臨時取得的指揮權，結果導致部分部隊調配不當甚至指揮失靈。所以在上高會戰前，羅卓英要求取得南昌附近所有部隊的指揮權，並按照各部隊特點重新進行分層設置，為最終勝利奠定基礎。

第四個教訓：正確戰術的運用是取得勝利的前提。日軍在上高會戰中使用了迂迴包圍的老套路，羅卓英仔細研究南昌會戰的戰例，採用了針鋒相對的「磁鐵戰術」，有效遏制了日軍的進攻。

此役中方完勝，上高會戰也是抗日戰爭期間正面戰場極少數能以對等兵力完勝日軍的戰役。根據戰後清點，僅來不及帶走的日軍遺屍就有三千多具，俘虜七十二人，創造了歷次作戰俘虜數之最。何應欽將軍曾毫不吝嗇的大肆「點贊」，稱此役為「最精彩的一戰」。

如果說上高會戰是羅卓英知恥後勇的翻身仗，那中條山之戰顯然是驕兵必敗的恥辱碑，但衛立煌同樣從中條山之敗中吸收了足夠的教訓，在1944年被重新起複後，擔任中國滇西遠征軍總司令的衛立煌深入一線調研戰場情況，對每個軍進行走訪，和師長以上的軍官一一談話，幫助各部隊排除作戰障礙，按各部隊特點進行重新配置，對敵情進行最仔細的分析，並據此重新調配每個部分的位置。從強渡怒江，到兵臨騰衝城下，龍陵之戰……遠征軍攻城拔寨，戰無不勝，最終和中國駐印軍在畹町勝利會師，完全打通了被稱為「到東方之路」的中印公路，成就一代抗倭名將。

上述兩位將軍都經歷過痛苦的挫折，也從痛苦中重新站了起了，羅卓英將軍的名言「軍人的功罪在戰場，軍人的事業也在戰場」是對這兩個案例最好的註腳。人非聖賢，孰能無過？當錯誤已經不可避免時，關鍵是我們採取了什麼樣的態度來面對錯誤。那麼，如果員工犯了錯誤，組織應該怎麼處理呢？

被稱為世界第一職業經理人的傑克.韋爾奇在自己的傳記中記述了這樣的故事。在加入GE公司三年時，他所負責的一次化學實驗，因為一個無法解釋的火花導致工廠巨大的爆炸，爆炸產生的氣流甚至掀開了樓房的房頂，震碎了頂層所有的玻璃。

年僅26歲的傑克.韋爾奇害怕極了，作為負責人他顯然負有嚴重的過失。但當第二天他向集團執行官查理·里德解釋這場事故的起因時，里德卻很快使韋爾奇平靜了下來。整個過程中里德幾乎是以蘇格拉底式的方法來處理這起事故，他所關注的是韋爾奇從這次爆炸中學到了什麼東西，自始始終充滿理解，沒有任何情緒化或憤怒。

查理的做法給傑克.韋爾奇留下了深刻印象，也學到重要一課——「當人們犯錯誤的時候，他們最不願意看到的就是懲罰，最需要的是鼓勵和自信心的建立，此時，問問對方從錯誤中間學到了什麼是最重要的。」

一次批評面談為什麼會對韋爾奇有這麼大的影響？因為這是「積極的批評」！里德沒有把錯誤當作過去的成本而是未來的學費，這與孔子的主張完全一致。孔子對錯誤的定義是「錯而不改，是謂過矣」，意思是真正的錯誤不是錯誤本身，而是錯不知改，一錯再錯。孔子晚年認為最好學的弟子只有顏回，只有顏回可以做到「不遷怒，不貳過」，從錯誤中不斷學習，從而在孔子眾弟子中脫穎而出。

先賢前人們顯然對錯誤採取開明的態度，主張從錯誤中學習，從錯誤中成長，但這並不意味著組織應鼓勵員工犯錯。組織當然應該撤換持續表現不佳或者是表現平平的員工，特別是當下屬失敗的原因顯然出自管理上的失誤時，應該把績效不佳的人調離目前的工作崗位。當員工績效顯示出有調整工作的必要性時，無論個人情況如何，管理者都必須痛下決心，採取行動。這是管理者對企業應盡的責任，也是為了全體的士氣和精神著想必須做的事情。但是，至於是否應該繼續僱傭這名員工，考慮又完全不同，堅持嚴格的績效標準能激勵士氣和績效，但關於人的決定卻必須儘可能考慮周全，特別是當這名員工是長期效忠公司的老員工，就更是如此了。

福特汽車公司的做法就是一個很好的例子。當福特二世接班時，某個部門的九名主官全都無法勝任組織重整過程中創造的新職務，但是福特公司並沒有辭退他們，而是為他們找到了可以勝任的技術專家崗位。福特的新團隊秉持的原則是：雖然不應該允許任何人未有上佳表現而佔有一個職位，但是，也不應該因為前領導層的錯誤而懲罰任何人。

管理大師彼得.德魯克曾專門提及「我決不會把從未犯錯的人升到高層領導崗位上，因為沒有犯過的錯誤的人必須是平庸之輩，更糟糕的是，沒有犯過錯的人將不會學到如何及早找出錯誤，並且改正錯誤。」通常情況下，組織中越優秀的人犯的錯誤就越多，因為他比較願意嘗試新事物。

安於平庸，是對績效精神的一種威脅，如果管理者這樣說：「在這裡，我不可能發財，但也不會被解僱」時，結果只會產生官僚，卻變相懲罰了組織最需要的人才，這種心態會導致員工不願意冒險，不願意嘗試新事物，自然也無法建立起真正重要的組織精神。

思考

在我們的組織中是否把追求高績效做為一種精神，而不是安於平庸？

我們的同事是否願意嘗試新事物？我們的組織能否接受員工因此而犯的錯誤，或者導致的成本？還是把所有的錯誤都歸為員工的不負責任？

要讓組織真正以機會為中心，我們可以做出怎樣的典範？