如何像吳清友一樣，開一家誠品規格的書店？

文/有毛僧

作為一個曾經做出版的人，每到一個城市，老僧必然會雙眼滴溜轉，搜尋書店。儘管北京、上海不乏有文創特色的書店，但與香港的二樓書店、台北的古舊書店相比，還是缺少了點特色，至少無法形成一種文化現象。

能夠將圖書與一個城市的文化品格結合在一起的，唯有誠品書店做到了。漫步在台北信義街，很容易突然「撞見」誠品的書店招牌。對一個愛書的人來說，這一刻，無疑如行在樂山的山路上，抬望眼，突然看到大佛時的激動心情一樣。

無疑書是整個店的主要商品，但往來的人多，看書的多，休閑的多，真正買書的少，這也是誠品特色。無論從店面的設計還是配套服務的配置，每個細節都能看出創始人吳清友對文化的尊重與敬意。整個店裡書的類目、擺放的位置、文創產品等，都是為文青量身定做的。

為何諾大的大陸在書店文創領域不及一個小小的台灣省呢？其實，台灣的書店經營狀況與大陸沒有多少區別。隨著圖書互聯網時代的到來，各類民營資本的書店也相繼出現經營困難的局面。在台北，大量的小書店相繼關門。

能在互聯網風暴中活下來的，要麼是特色、垂直專業的書店，要麼是古舊書的交易書店。筆者2013年曾經隨騰訊文化代表團，訪問台灣，走訪了很多家書店，其中舊香居便是經營狀況比較好的舊書店，其產品主打舊書收藏品，主要客戶來自大陸。

那麼誠品書店為何從這個大風暴中活下來了呢？據舊香居的掌門人吳雅慧介紹，誠品早就不是一家書店了，而是一家百貨公司。這句話中難免有同行相輕酸溜溜的感覺，但也道出了誠品書店背後真正的商業模式。

其實，開一家誠品，如開一家亞馬遜網差不多。圖書是重要的流量來源，既能夠拉新用戶，又能夠提高用戶粘性，還有利於促活老用戶。但圖書本身不賺錢。誠品堅持十五年不賺錢，就是因為在做口碑和品牌，也相當於在做用戶。

國內京東、亞馬遜、噹噹都是以圖書帶流量、做黏性的網店，其實他們真正獲利的是其他商品。誠品書店的經營特色與網店的模式很像。首先，租下巨大的商鋪空間，把一部分用來做書店，其他的部分租給文創產品的商家。

誠品通過收租、提成、售賣文化產品、文化活動等賺取利潤，而書店賣書幾乎不賺錢。誠品的過人之處是從不盲目擴張，而是精耕細作，將品牌做到極致。誠品對供應商的選擇非常嚴格，對產品的選擇也極為挑剔。正是這種精神，保證了誠品的文化品格。

那麼大陸商人不缺錢，為何做不出誠品這樣的大品牌呢？吳清友能做到除了與台灣的文化環境有關外，就是與他個人的情況有關。因為經商賺了很多錢，自己在鬼門關走了一遭，所以萌發了自己做點有文化品格的事業，所以投入了並不賺錢的書店行業。

首先，創始人要有足夠的資金，其次創始人要有足夠的情懷，第三、創始人的文化品格要足夠高。這幾個條件基本上將大陸的創業者給排除在了這類書店之外。對一個以逐利為價值觀的時代，資本是理性的，不可能會將目標盯在三年不變現的產業上。

要想開一家誠品一樣品格的書店，你要很有錢，很有情懷才行，不然的話，資本會讓你死得很慘。這就是現實情況，也是我們的文化境遇。

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