如何喚醒「貌合神離」的老員工？

管理大師彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中就曾預言，企業會出現一種現象：當管理者服務了一定年限以後，很容易出現在崗退休狀態。

文/宋曦編輯/西西

01

在崗「退休」狀，為害者甚眾

在討論老員工的管理問題前，必須明確一點，即哪些員工可以被歸為「老員工」。

「老員工」的「老」並不是指年齡，而是體現在兩方面：

資歷老

這些員工在本企業的司齡較長，有的甚至在企業創業初期就加入進來，他們與公司一起經歷了初創、發展的風雨歷程，與企業風雨同舟，也因此和老闆有著深厚的感情。

他們對企業文化的認同感較強，對公司的依賴心較重。

貢獻大

這些員工在某一領域、某一行業內擁有熟練的專業知識及技能，或者具有豐富的人脈等，他們在任職期間往往為公司做出過突出貢獻。

過去，老員工提前進入退休狀態的現象普遍出現在競爭性不強的國企當中，但目前，老員工尤其是管理人員心態「早老」現象不僅出現在國企，也在不少私營企業中顯現。

02

員工有早衰，組織老化加速

管理人員一旦提前進入「退休」狀態，不僅對個人的職業生涯不利，而且對組織氛圍也會產生極大的負面影響。

我們不妨觀察一下那些管理者在工作上存在「早衰」問題的企業，整個部門或者組織都會出現一些「癥狀」。

「早衰」癥狀：

管理人員，不管是高層還是中層、基層，花在工作上的時間越來越少。

無論是正常上班還是加班，已遠不及初入職甚至五年前。對於他們來說，能做到準點上班、準時下班就已經是表現不錯了。

相關部門的人員在業務量未增加的情況下，人員反而增加了。

要不是受經濟大環境影響，基層人員的數量早已如一個中年人的體重一樣，與日俱增，無法控制。

一些管理人員已經很久拿不出新想法、新思路或者改進建議。

從業多年的管理人員突然變得沒有想法。以前開月度會議時，員工們總覺得像是證券會開盤，你一言，我一語，爭執不下；

而今時今日，月度會議沉悶無趣，員工們要麼低頭不語，要麼眼望天花板，整個會議既沒有反映實際問題，也沒有道出問題實質，更別說拿出實實在在的解決方案了。

部門與部門之間、管理人員與管理人員之間變得非常「和諧」。

曾經令老闆頭痛的員工之間的紛爭和摩擦不見了，公司再也不必花錢聘請講師宣講跨部門溝通了。

人人都變得心平氣和，把關係、面子、利益的「妥善處理」看作工作的主要內容。

至於工作上存在的分歧，管它呢，與表面一團和氣相比，問題及解決方案都是次要的。

當然，不少老闆很容易被這種團結與和諧的工作氛圍所矇騙。殊不知，當一個企業的工作環境步入世俗化、政治化、人情化的狀態，它的員工其實已經失去了進取心，將「不得罪」與「給面子」視為工作第一考慮要素。

管理人員對培訓喪失興趣，業務培訓的吸引力越來越小。

這是因為，大家覺得沒有任何改變的動力與必要。

員工的關注重點與思考重心已經悄悄地發生了轉移。

員工們聚在一起時，談論最多的是工作以外的事情；對工作上的事情，包括異常情況討論、改革的思路及對其他部門的意見、建議很少出現。只要不出大事，只要客戶不投訴，各項工作都「推著干」。

企業當下出現的困難、未來的戰略無人關心甚至無人提及。

員工們在所謂制度化、流程化的工作中逐漸走向形式化。

管理者在崗離（退）休狀態雖「病」在一人，但危害已經波及整個企業組織。

當然，如果將所有錯誤都推到「早衰」的老員工身上，似乎也有所不妥，因為這種現象已成為近年來的一種普遍現象，甚至可以說是近3-5年的企業通病。

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03

尷尬老員工，去留皆兩難

目前，企業中的中高管隊伍多由70後、80後構成，他們為公司工作多年，曾經做出過突出貢獻。

他們對公司和老闆極為依賴，也因此對外面的世界不再有太多的想法。

除非公司主動裁人，否則他們一般不會自行離開，因為重新找到一家對他認可的企業從頭再來並不容易。

更何況，近幾年的經濟形勢並不樂觀，走出去的風險遠大於保持現狀。

另外，老闆對他們也有足夠的了解與信任，而這種信任完全是靠時間一點一點堆積出來的。

這種相互間的信任本是件好事，但問題就出在，如果一個體制過於穩定，人自然就會滋生出惰性。

當管理人員處於上升無門、加薪無望、穩定無虞、工作無壓力、任務無挑戰的境遇下，其工作積極性勢必會慢慢消解。

此時，如果企業再錯誤地向其傳遞這樣的信息——只要公司不倒，你在這裡雖然不可能發財，但也絕對不會失業。

接收到類似信息後，一些管理者很難不發生思想轉移。要麼當一天和尚撞一天鐘，得過且過混日子；要麼思想開小差，積極發展自己的第二職業。

既然工作沒有太大壓力，也不可能再多漲點工資，不可能靠工作發財，而自己又不可能、沒勇氣考慮離職，那麼，為了增加收入也只能另謀出路。

對於這樣難纏的老員工，尤其是一些中高層管理者，老闆們似乎只能感嘆「既看不慣他，又裁不掉他」。

同樣，按照中國人的傳統觀點，如果讓一個工作多年且沒有犯致命錯誤的老員工離開，對企業來說也是一件影響極其惡劣的事。

如果這些人員僅僅是一線操作人員，影響範圍可能還不會太大；但如果被迫離開的對象是一個為公司服務多年的管理人員，那將是一件非常棘手的事。

04

建立新機制，激活年輕態

「你永遠叫不醒一個裝睡的人」，是說當一個人自身沒有改變的動力時，施加外力也是徒勞。

外力固然很難影響人心，但還是可以通過改變環境、製造「變化」，使裝睡者無法安然靜卧。

為了防止老員工尤其是管理者提前進入「休眠」狀態，大多數企業通過績效考核來激發其鬥志，或者通過股權激勵、阿米巴經營模式等方式來改變內部人員的工作狀態。

應該說，上述方法只要運用得當、貫徹得力，都不失為好方法。

調整崗位

一個人在同一崗位工作超過五年，企業無論如何也要為他安排一次崗位調整。

至於換到什麼部門，是升還是降，企業可以視實際情況而定。當一個人進入新的部門，接觸新的領域，其工作狀態會發生巨大的變化。

跨部門調崗既可以讓老員工有重新學習的機會，提升其綜合能力，也可以激發他對新領域的求知慾與工作熱情。

更換領導

如果工作滿五年的管理人員一時無法進行崗位調整，那就給他換個領導。新的領導在工作時總會有一些新想法、新要求或新思路。

老員工會在與新領導的磨合過程中，從相互抱怨走向相互配合，甚至在新領導的要求下，老員工也沒法再繼續麻木和消沉下去。

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設定目標

企業可以對老員工的年度、季度工作目標做出精細化設計，之後嚴格要求，密切關注其執行結果，並將結果與經濟利益掛鉤。這種方法加上一系列配套方法，足以重新激發老員工的工作熱情。

引進外腦

通過引進外來人員，或者請一些貨真價實的諮詢公司帶來一些新的思路與方法，激發老員工的工作熱情。

退居二線

如果上述方法都不管用，也可以讓老員工退居二線崗位。所謂一線管理崗位，就是直接生產產品或直接面對市場與客戶的崗位。其他崗位統稱為二線崗位。企業可以把服務多年的老員工安排到二線崗位，適當充實一些新鮮血液到一線，為企業注入一些活力。

內部創業

假如企業可以提供相應的機會和平台，也可以讓一些老員工在公司的支持下，走上內部創業之路。

內部創業可以一舉兩得，一是使那些為公司奉獻了青春的老員工增加收入，二是讓他們在創業過程中恢復能量，重新找到工作的激情。

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京東：尋找商業模式新玩法

在進行內部創業嘗試時，京東主要通過「不允許做效率優化、目標調整和用引導技術從下往上把東西找出來」的玩法，刺激員工基於用戶需求去思考如何做創業項目。

首先，不準優化效率。優化效率一般發生在驗證完商業模式受到用戶認可之後，並不適用於創業項目。

因此，京東凡是發現創業項目有優化效率的傾向，就會叫停這一做法。

其次，調整KPI。京東內部創業項目的目標並非業績緩慢增長，而是例如「讓這一棟樓所有人都買過你的東西」這樣的目標。

創業者的視角會隨著目標的框定而調整關注點，去關注那些還沒有買過東西的人以及沒有買的原因。

最後，引導技術和服務設計。京東在做內部孵化項目時，不主張自上而下地推動創意，而更傾向於自下而上。

當面臨一個困難問題時，第一步先不想解決方案，而去思考在各種環境下，可以有哪些解決的方法。經過眾人打分，評選出最優秀的點子，然後在實踐中實施。

「京東到家」就是京東最為典型的O2O團隊創業項目，它主打2小時快速配送，並以此種方式切入社區O2O服務。

目前京東到家包括了「超市到家」「鮮花到家」「外賣到家」，涉及生鮮、超市商品、外賣和鮮花等品類。

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攜程：「當地玩樂」 讓內部資源流動起來

以售賣碎片化的吃喝玩樂為主要服務內容的「當地玩樂」項目，是攜程內部創業的代表項目。

在這個項目正式立項的半年中，「玩樂」的員工從1人發展到了180人的規模，其中一半員工來自公司內部。

攜程明晰了內部創業機制，包括針對內部員工「流動」，明文規定了「原部門不允許不放」。

同時，攜程內部創業項目可以與公司內部其他項目合作，例如「當地玩樂」項目從攜程的「攻略社區」、交通或住宿事業部獲取流量，併產生了相應的內部結算機制。

每半年，公司會對創業項目進行一次公開估值，包括收入、利潤等。若利潤為負，就很可能被其他事業部或創業項目合并甚至淘汰。

在攜程內部創業機制中，「獨立」是一個關鍵思路，創業項目的財務、人事、廣告投放權等職權都是獨立的。

而在財務激勵方面，創業團隊的成員能夠拿到自己項目的期權，團隊核心人員可以入股自己的事業部或創業項目。

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