當「薪人薪事」邂逅億萬級的HR SaaS市場

科技 07-24

「深度服務幾百萬家中國企業」，這是薪人薪事創始人兼CEO常興龍的下一步戰略願景。HR SaaS是一個充滿挑戰與希望的領域，在創立薪人薪事的兩年時間中，常興龍曾經步履維艱，到如今終於穩住了腳步。未來，薪人薪事將在行業領域中扮演什麼樣的角色，是否會被他的創業故事所繼續改寫？這一切值得期待。

作者｜劉雨潔、郭東陽

採訪、編輯｜小魚

微信公眾號ID｜Xtecher

「我們希望能夠成為中國千萬企業成長背後的服務者，讓這些企業更加專註於他們的主營業務，管理上的事情交給我們就好了。」

薪人薪事創始人兼CEO常興龍的腦中勾勒出了HR SaaS未來理想化的服務場景。兩年前，擁有百萬年薪的常興龍頂著前百度多個高管的光環置身轉型創業，其實他早在大學期間就已經淺嘗過創業的百味。

作為技術男，常興龍骨子裡有著一股不屈不撓的韌勁，憑藉對計算機技術的痴迷，創業對他來說並不是難事兒。

早在大學讀計算機專業期間，他篤定移動端未來將有大發展，決定先從手機遊戲做起。他帶著舍友給企業做軟體研發，賺了第一桶金，並用這筆資金創立了遊戲公司，因為缺乏運營以及銷售經驗，第一次創業以失敗告終。

常興龍決定讀研來彌補第一次創業的失敗教訓。2008年，研究生畢業後，他選擇去百度鍛煉自己。

有手機端遊戲創業的經歷，常興龍對移動端的市場潛力瞭然於心。他主動申請別人當時都不願意去的無線搜索（WISE）部門，隨著無線搜索發展為獨立的移動互聯網事業部，他創立了移動商務搜索團隊（wise-ecom，亦稱無線鳳巢）進行百度無線戰略下早期商業化探索，帶領剛組建的團隊，一路過關斬將，超額完成1.6億元KPI，實現4億元營收，並多次晉陞，成為百度高級技術管理層中成長較快的高管。

看到機會。工作期間，依賴於百度的渠道，常興龍看到全國各地數千家企業發展現狀，他發現企業發展最大的屏障在於人才管理方面不專業、不規範，缺少一個系統或者平台來為之實現高效化的管理。

轉身創業。2015年，常興龍創立了薪人薪事，其是企家有道網路技術（北京）有限公司旗下一款國內領先的人力資源SaaS（Software-as-a-service）系統，旨在為企業用戶提供高效便捷的人事系統和服務，幫助企業升級人力資源管理模式。

「那時候其實還沒有太多投資方關注，但我們覺得有可能會在未來形成大量的需求。因為當時國家在推雙創，你會發現一個樸素的道理，在創業這麼熱的時候，每天註冊的一萬多家企業，顯然有被服務的需求。」

35歲的常興龍在回首初衷的時候顯得從容淡定，可大概當時的他就已經明白，現實世界的矛盾和風險不會為了一個夢想者而讓步。

探索

還是把巨幕拉回到兩年前，一切還都剛剛開始。

那一年，國內SaaS領域勢如破竹，時代布景決定了競爭格局，技術成熟抵過千軍萬馬，與此同時鼓勵著常興龍投身創業的，還有對於HR SaaS需求的切身體驗。

「沒有太多動人的故事，從自己身邊一些中小企業的身上感受到了它出現和存在的必要性。」談到創業靈感，常興龍說，這是非常簡單的一件事：在用戶需求面前，一切想法都算是出師有名。儘管在簡單的評估過後，常興龍發現挑戰遠比想像中更加飽滿，但他仍然覺得HR是一個值得被高效化的群體。

技術的挑戰只是一方面。國家政策和企業傳統慣性中難以計量的複雜性，才是HR SaaS誘人市場背後的重壓。「各地政策以及企業個案都不盡相同，計算公式複雜，行業共性難以量化，沒有一個通用的模型能夠把它們統籌起來。」

基於這樣的難點，2015年企業初創期常興龍做了兩件事，在探索的過程中不斷地尋找可行性的答案。「用一種工具化的思路，我們一下子做了大概四十多個工具，能支持十個行業，有多種薪酬結構，22種計算方式，具有很強的模塊化屬性，希望能夠為某個行業去進行服務」

首先，為了尋找行業共性，常興龍開始和一家私營醫院合作。一邊在技術層面增強醫院的考勤模塊，一邊挖掘醫療行業中的機會與需求。常興龍希望自己的服務應用平台能夠在醫療行業中率先得到普及，但事實證明，這並不是一個可分類複製粘貼的過程。

「因為不同的行業可能用的是相同的激勵方法和薪酬構成，但是在同一個行業裡面，或許恰巧就不一樣。」後來的常興龍輕描淡寫地講述了這次失敗。

推廣工具集是第二件事。儘管常興龍沒有對最初的工具包進行過多介紹，但還是能從他給出的信息中得出，這些專業工具為他帶來了第一批忠實用戶，雖然他們的嘗試使用的前提是免費的。

2015年7月，到2015年年底，探索共計半年。常興龍毫不避諱自己創業初期的眼光狹隘，沒有人會珍惜迷茫的日子，產品升級迫在眉睫，調整戰略的思路已經成熟。

話雖如此，風口市場卻從不等人。下一個季度到來之前，常興龍必須準備好重新出發。

升級

常興龍用「有心栽花，無心插柳」來形容那段時間的舍與得，積累了一些經驗，但也讓常興龍明白了兩件事：行業化和工具化是行不通的。

自我反省。後來常興龍總結道，他所期望的高效垂直其實並不在於行業細分，而在於決策和角色分工，以及整套管理模式的流程細化。

「我們發現，一旦決策鏈上升到四個人及以上的時候，就很難做統一決策。」針對這一點判斷，常興龍立刻優化了產品定位，進行了決策邊界收縮。

完成這一步以後，常興龍不得不開始思考另一個嚴峻的問題：盈利模式。

「當時我們收不到錢，不是價格的問題，定價多少用戶都不願意繳費的。」

滿足剛需就等於願意付費嗎？常興龍手中的這套工具確實好用，可HR不會為第三方工具買單，企業也不想增加線下人力資源以外的開支，目標群體的付費意識非常有限。

如果說薪人薪事的轉型第一步決定了產品定位，那麼第二步——去免費化，就有了一點生死存亡的味道。

雖然在2016年1月剛拿過A輪融資的薪人薪事並不缺錢，但常興龍依然想用一個穩定的發展趨勢來證明，薪人薪事是永遠走在競品前方的。

「在所有競品中我們是有價值的。無論從獲客單價、用戶粘性、用戶體驗還是口碑，甚至用數據量說話我們都是領跑的那一個。」

思路打通之後，轉型期隨之而來。過程中，常興龍對薪人薪事應用平台從三個維度做了深度優化。

首先，建立員工的縱向資料庫和橫向對比體系。讓企業主能夠快速調出員工信息，這是HR人腦和傳統表格無法代替的。

其次，開放企業內部許可權。突出人力資源管理中的角色類，將不同的資源許可權分配到不同的角色層級。

最後，流程化數據沉澱。把員工每一階段的歷史記錄進行輸入輸出，同時通過自助式流程來對員工進行高效化監管。

最終，這三個方面都指向了同樣的訴求：從工具走向系統。

「系統，首先要有流程，其次有生產線，有不同角色的配合，這是不同於工具的。工具雖然也可以獨立使用，但那是HR自己串在一起的，沒有流程化的概念。」常興龍對於自己想要做的事非常明確，他反覆強調自己想把用戶體驗做到極致。在之後的版本中，薪人薪事改變原來做工具包集成的思路，抽取並重新設計了原來ERP、OA和EMAIL中與人力資源相關的常用模塊，進而走向一個綜合化人力資源管理系統。

2016年6月3日，一場產品發布會昭示著薪人薪事正式升級成功。

野心

2016年年初，薪人薪事獲得紅杉資本5300萬A輪融資後，常興龍繼續加大對研發的投入。

當問及薪人薪事未來研發新的方向或領域時，常興龍給出了一個明確答案：整合智能硬體與軟體系統，把領先技術引入企業服務，做中國的workday。

「在一個工廠裡面，我們通過放置藍牙晶元和部署熱點wifi，就可以知道工人的到崗情況。再把藍牙晶元感知到不同工種的考勤中去，複雜的統計數據通過智能硬體就變得非常容易實現。」常興龍舉了製造業中的一個例子，同時透露他們的投放實驗已經在進行中了。

把已經相對成熟的技術移植到企業管理中，這是常興龍產品格局的進一步體現。除此之外，常興龍也把未來的商業思路切分得很清楚，在所有人都在評估HR SaaS市場的時代之下，他信仰的仍然是自己的叢林法則。

他堅信，正在涉足SaaS的巨頭們總有一天會把目光聚焦於中小企業，國內競品也會蜂擁而至，HR SaaS的蛋糕旁終將圍上更多的野心家。居安思危，為下一步競爭做好準備，未來他的目標不僅僅限於國內，更進一步考慮海外市場。

「我們有可能會先發展一些跟中國的薪酬結構比較像的國家，比如第三世界的一些國家，比如說東南亞的一些國家裡面，那些會帶有一些勞動密集型烙印的這些企業，大量還是靠勞動型的企業。」

在這些同質化的需求面前，薪人薪事憑什麼可以不畏對手？

常興龍反覆思考過這個問題，最後總結出來卻只有一點：數據化的管理思維。傳統HR SaaS的運營理念在於管控，讓企業按照決策人的思維方式實現管理，但現實情況是，當大量中小企業主第一次做到某個階段，他們真正需要的是數據化為基礎的專業化建議及具有與實俱進的管理思維的管理方案。

薪人薪事已經從服務中小企業的過程中積累了大量數據，用戶需求決定了他們的每一次功能優化，行業數據給予了精準化分析的前置條件，這其中的雪球效應就是薪人薪事的最大優勢。

如今的薪人薪事已經擁有了16000多家註冊企業，作為國內HR SaaS的領軍者，常興龍在過去兩年在產品優化以及企業步伐上從未止步，甚至這條路將要持續下去。因為他看到HR SaaS這個領域具有無邊界的市場空間。

在他看來， SaaS第一個「S」只是一個敲門磚，是觸達給員工，觸達給這個角色的一種介質，真正有效的是最後那個「S」，就是服務，這個服務一定是多元化的,包括數據服務、客服服務，理念帶來新價值的服務等，這才是最重要的。

他甚至對自己公司的發展也有著巨大的野心。他透露，「薪人薪事」是「企家有道」的第一個子公司，後續很有可能還會做一些其他互補的業務，比如可能被命名為「財人財事」、「商人商事」等，其發展思路可能會沿用「薪人薪事」本身的垂直化打法、社群化營銷，從小到大的方式，運營上跟「薪人薪事」本身的底層會打通。目的是有效的客戶資源做整合，去服務跟我們一樣的2B企業，幫他們建立銷售體系並強化營銷能力等。我們的目標是，將「企家有道」打造成一家集團性的公司。

從願景談回創業初心，常興龍表示：「中國有幾千萬家企業，億萬級的市場規模，我們想要切出其中幾百萬的市場成為我們的深度用戶。盈利與否是另外一回事，我們的終極目標是，這些企業能夠在我們的平台上實現高效化的管理。」

人群是槓桿，產品才是那個改變世界的支點。十年前的常興龍曾經預測移動互聯網一定會興起，十年後的常興龍又一次讓我們看到，未來的企業管理方式是如何一步步被改變。

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封面設計：楊帥先排版：陳光校對：陳光

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