一位老闆給總經理辭職信的回復，你挺誰？

SONG先生：你好！

我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋洒洒的辭職信要簡短得多。 首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體員工及家人對你在這段時間裡所作出的貢獻表示感謝！當你堅持離開這片不適合你發展的「土壤」時，我很遺憾，也很痛心。我並不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。 ?

下面我逐一答覆你提出的問題。

1

關於你走入企業的決策： 企業一旦經營失敗，跳樓的是我，不是你！

總經理辭職信原文摘要

當初您告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了「軍令狀」，我很感動，也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。 ? ?

您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去。您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總。 ? ?

我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末；反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

老闆回復

你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。 ? ?

你知道，這個企業在風風雨雨中打拚了19個年頭，才終於走到了今天。周圍的企業一個個在我面前倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經歷，根本無法體會到箇中滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂得謹慎。有些時候，並不是所有的經驗都是負債。 ? ?

其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業的那些高管，大多心裡也清楚。前幾年，企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。 ? ?

我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我，企業要注重發展，更要注重安全，平穩發展比忽上忽下要明智得多。我不敢奢望企業得涅重生，就企業的現狀看，發展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。 ? ?

說心裡話，我不是不信任你，你的人品我也非常讚賞，包括對你背景調查的業績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因為成功的經驗必然基於不同的企業環境，否則廣為詬病的家族企業，就不可能有國內外那麼多成功的先例。 ? ?

實質上你我分歧的焦點在於「企業安全」與「企業創新」之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業的安全發展，而你注重的是推動企業業績的快速增長，其他一切都可以摧枯拉朽。如果推進的「改革與創新」給企業帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。

你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地了解每一點動態變成只知道企業的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結果的時候。 ? ?

說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平台，但我不能，這個企業不是你所說的「當成自己的孩子」，而是我生命的全部！企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續找下一家，而我呢？跳樓的是我，不是你！ ? ?

這個社會，老闆永遠不會有那麼多的機會拍拍屁股換個地方當老闆，就是屁股拍腫了都沒用！畢竟中國沒幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什麼時候做了老闆，也許就明白了。這與你進入哪家企業無關。 ? ?

你走入企業，是我們雙方各取所需的結果。

2

關於戰略思路上的配合： 創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義，而養活這幫員工則是我樸素的想法。

總經理辭職信原文摘要

企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸。長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！

回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得益於老闆您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其微弱的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。 ? ?

儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。 ? ?

我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什麼。今天我們企業所在行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，為了企業快速賺錢難道還錯了嗎？要這麼說，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費幾萬元！ ? ?

我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們沒有優勢可言！ ? ?

老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業！

老闆回復

問題在於，我要你來幹什麼？?

我承認，我們在戰略思路的配合上，由於溝通的深度遠遠不夠，存在一些誤區。 ? ?

當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬元的時候還是自己的，當擁有1000萬元的時候，就不再是自己的，而是社會的。 ? ?

我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。 ? ?

你說我把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我並不這樣認為。我的排序是：首先讓企業儘可能的延續下去，其次才是企業的發展。儘管我對業績指標有所要求，其實是在次要位置。? ?

也許你會問，既然不是為了業績，為什麼還要高薪聘你進來？因為我心裡很清楚，再讓原來這幫傢伙折騰下去，企業很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚於恨。 ? ?

下面我解釋一下，為什麼要這樣排序。我也時常在反思，一個老闆掙錢的目的究竟為了什麼，錢這東西生不帶來，死不帶去,再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業人人嚮往，但一個企業能生存30年、50年已經很不容易了！我們的企業又能走多遠？ ? ?

每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起來的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡。千名員工中近1/4是夫妻關係，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交融了。企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經沒有退路了。我沒有什麼高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業，也需要這些最基本的基石。 ? ?

到此，也許我的很多行為你就有些理解了。 ? ?

但這些我又怎麼去告訴你？不是為了業績，你會拂袖而去。因為創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義，而養活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。3

3

關於對下工作的推動： 從職業經理的角度，你會毫不留情地把不適應企業發展的所有老臣一股腦清理掉，但把功臣一個個地殺掉，將來還有誰肯信任我。

總經理辭職信原文摘要

分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裡？在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機都陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，也許問題出在因為職位匹配了相應的待遇。 ? ?

只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

人事權的控制，將決定一個管理者的權威。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過於艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來一系列的問題。

我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面？

老闆回復

你認為，我對你工作的支持力度不夠，並把你進入企業後我設立的監督機構看成一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。 ?

你一味地要求老闆去改變，要圍繞新的方向和政策，並希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎？你認為，只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左手右手，左右為難，無法割捨。

也許由於我們出發點不同，所以行為迥異。從職業經理的角度，你會毫不留情的把不適應企業發展的所有老臣一股腦清理掉，從業績的角度無可厚非，但你我身處的環境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發現得了絕症，怎麼辦？從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論，你的措施已經被優勝劣汰的自然界所證明。 ? ?

但是，人活一張臉，樹活一張皮。 ? ?

當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？ ? ?

再說把功臣一個個地殺掉，將來還有誰肯信任我？ ? ?

當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業生死不離，直至終老。因此，在老闆的眼裡，忠誠大於能力。 ? ?

下面用你培訓時常給大家講的「自行車的故事」來解釋工作推動上的困惑： ? ?

「據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家裡人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什麼平衡不平衡！ ?

?「留學生一再解釋，連他本人在內，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨後束之高閣。半年後，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落裡拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家裡人也沒往心裡去。到了下午，突然發現一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股後面追都追不上，眾人大吃一驚，後來自行車就慢慢普及了。」 ? ?

這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎麼樣？推動高速變革的往往是一些「新生力量」，而我們畢竟面對的都是一些「老人」。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎麼就那麼大呢？因為這是文化使然，需要一個融合的過程。 ? ?

你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，於情於理我無法無動於衷啊！也許我的這種方法有待商榷。

4

關於對職業經理的評價： 對具體事情的評價上，你習慣於只要結果，但我看重結果的同時，也同樣注重過程。

總經理辭職信原文摘要

管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者的觀點。 ? ?

我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下，人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些業績的取得，不應該成為否定我系列措施的理由，事實上，我錯了！我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是憑感覺。 ? ?

我知道您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些彙報者如果真正想解決問題（不含投訴），為什麼不直接找他的上級？ 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。 ? ?

記得我曾跟您探討過N次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄；而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。 ? ?

也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功了；而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。 ? ?

在對待具體問題的處理上，職業經理往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定；而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於對各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉職業經理人。 ? ?

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。

老闆回復

對職業經理與老闆關係的評價，這個話題太大，我不敢妄下論斷，但國人幾千年來的觀念影響、文化的積澱，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。 ? ?

我也像所有的老闆心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著幹部心態的動蕩，我不能不產生疑惑。 ? ?

這些問題的產生，應該說作為職業經理也有不可推卸的責任，說明在溝通環節上仍存在某些問題。作為類似規模的企業，不照樣也有很多通過職業經理的推動，成功地進行了二次創業的么？ ? ?

對具體事情的評價上，你習慣於只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠「疏」，一個是靠「堵」， 也許到最後都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你靠殺雞取卵、寅吃卯糧來實現所謂的業績。 ? ?

你卻說，一個老闆的格局和人性決定了企業能走多遠，並認為中國富不過三代會是多數國人的宿命，並由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。 ? ?

你為了說服我，曾講過「孫武訓妃」的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有一個故事送給你：

春秋時期，楚國令尹孫叔敖在苟陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事件經常發生。到後來這種情況變得越來越嚴重，抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代苟陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調動軍隊一面忙著抓人一面去修築堤壩。後來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：「今後凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓自行修堤。」這布告貼出以後，再也沒有人偷偷地去決堤放水了。

這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？ ? ?

在你離開後，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業經理市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老闆做總經理助理或許更適合企業的發展。老闆從台前退至幕後，執行總經理決策的同時，既了解了進度，又能協調某些關係，這對民營企業也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。

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