鄂武商新任董事長陳軍：看零售「黑馬」如何晉級為掌門人

項乾君按6月28日晚，鄂武商A披露董事會決議公告，被業界視為「零售業黑馬」的武商廣場(下稱「武廣」)總經理陳軍正式當選為武商集團新任董事長，原董事長劉江超因到退休年齡不再連任。

至此，陳軍成為鄂武商第四代「掌門人」。陳軍何許人也？又為什麼被稱作「黑馬」呢？請聽項乾君為您講解。

第四代「掌門人」

貢獻武商的「半壁江山」

「黑馬」故名思議就是表現優異而脫穎而出的佼佼者，那麼，陳軍到底有什麼他人不能及的優點？如何貢獻「半壁江山」？

資料顯示，今年54歲的陳軍，曾是一名軍人，轉業後進入武商集團，從此這裡是他新的「戰場」：曾任保衛部長、亞貿廣場副總經理，2009年起任武漢廣場董事長。

2014年武漢廣場更名為武商廣場，陳軍便一直擔任武商廣場總經理。可以說，武商廣場給了陳軍證實自己的「商戰場」，而陳軍也用自己的勇氣和謀略回饋了武商廣場。

同樣，在鄂武商此前的六位董事長候選者履歷顯示，此六人均為年齡45歲以上的「武商人「，是多年來深耕武商事業的功臣，沒有人比他們更了解武商，這也充分顯示了武商人對家培養的人才有著充分信心，而對於陳軍的當選，武商內部人員也認為實力所歸，說起陳軍，大部分內部人員的印象是「高效、果敢、有遠見」。也許你認為這只是官方言辭，但業績為陳軍正名。

2016年武商集團凈利潤約9.9億元，而其中陳軍執掌的武廣便貢獻了4億元，「幾乎相當於整個集團的半壁江山」。

武商集團以百貨零售業和量販超市為主業，下屬的百貨零售實體有10家，包括武漢國際廣場、武商廣場、世貿廣場、眾圓廣場等，但其中經營得最好、名氣最大的，當屬武廣，連續多年蟬聯全國零售單體經濟效益冠軍，近年來又連續在化妝品、女裝、男裝三個品類上取得全國單體百貨銷售第一的業績。

那麼陳軍是如何貢獻的「半壁江山「？

一支隊伍就是一個人

有人說，一個團隊的好壞，往往決定於帶團隊的人，而武商廣場之所以能夠走在行業前，也離不開陳軍的大膽和決心。

陳軍的「大多闊斧「是在2009年，他由亞貿廣場副總經理升為武廣董事長時，對於執掌當時」全國第一「的武廣，相信他也有」忐忑「。一方面因為亞貿廣場的業績和業內地位都不及全國聞名的武廣，與他而言是一次」踮起腳跟「的自我挑戰；另一方面陳軍認為，「逆水行舟，不進則退」，即便是「全國第一」，如果沒有優於昨天的「武廣」，就是他的失敗。

上任前一天，陳軍一個人在武廣逛了一整圈。一上任，他便召開中層幹部和管理層會議，給所有人潑冷水：「不要自以為很牛，其實問題很多。」當時的武廣人，或許會覺得這只是例行的「新官上任三把火」，比較全國第一的武廣，能有什麼問題？」而對於陳軍來說，這只是他剛吹響「大刀闊斧」的號角。

當時武廣在經濟效益上確實是全國單體百貨第一，但他也遇到了自己的銷售額天花板，一直徘徊在19億元以內，始終無法突破20億元大關。陳軍認為，一切的所謂「天花板」都是自我設限，而陳軍從不設限，設限就是隱患的開始。

通過調查，陳軍發現武廣的品牌已經三年未調整過，這對百貨商場而言，是嚴重的問題，頂著強大的壓力，他認為武廣應該「大整頓」。假如你去教育一個「差生」，人們會認為你是個好「教練」，假如你說一個「優等生」有些問題，人們會認為你「雞蛋裡挑骨頭」。當時的改革壓力，可想而知。

2009年的武廣，共有品牌750個左右，分布在約4萬平方米的商場內，可以說，品牌的專櫃擁擠不堪，用戶體驗並不佳。但假如縮減品牌數量，提高用戶體驗，就有可能降低坪效（單位面積產出的年營業額）。當時的武廣，一個品牌的年銷售額約300萬元。撤掉一個品牌，風險由誰來承擔？

他認為，百貨商場之所以「百貨」，是因為能滿足不同人群的需求，同質化品牌太多毫無意義。他將品牌分為三類：第一類為定位性品牌，彰顯氣質和品位，是時尚的風向標，如迪奧、香奈兒等；第二類為主力性品牌，即貢獻最大銷售額的品牌；第三類為風格類品牌，可能是小眾的，但風格突出是潛在的未來主力品牌。

為追求坪效，當時的武廣幾乎沒有第三類品牌，以第二類品牌居多，且風格同質化嚴重。在陳軍看來，要砍掉的恰是部分第二類品牌，以騰出空間引進第三類品牌。

「一代人有一代人的氣質」陳軍認為，往後看5年，未來商場的主力消費群體是80後、90後，他們的氣質更需要個性化、設計風格突出的品牌彰顯。

於是，從2009年至2014年，武廣的品牌從750個調減到550個左右，且第三類品牌佔比變大。經過五年調整，武廣的銷售額不僅沒降，反而突破瓶頸，增長到30億元。

陳軍的遠見得到驗證，如今武廣人流量最大的樓層，除了一樓化妝品，就是六樓運動休閑、時尚潮品。武廣的客戶平均年齡，也從2009年的45歲左右降到30-35歲左右。

同時，他認為消費是一種連鎖反應，例如：化妝品，是武廣的傳統優勢品類。在將化妝品做到全國單體百貨銷售第一後，陳軍提出，購買化妝品的女性還會選購服裝、鞋子，之後會有為老公（男友）及小孩置辦服裝的需求。於是，武廣開始在女裝、男裝、休閑運動品牌上發力。目前，女裝和男裝已相繼成為全國單體銷售第一。

而陳軍善於調查發現、樂於學習的好習慣，一直延續至今，也是他長勝的寶典。

陳軍樂於觀察人群，假如他在武漢，他上班會選擇乘地鐵，這樣他能隨時觀察什麼樣的吃穿用度是年輕人認可的，一旦發現新興的消費點，他就會讓相關部門去調研。而假如他不在武漢，那麼他就在全國各個優質百貨商場內考察，將其他優質商場的創新，學為己用。

比如，缺乏商業綜合體餐飲、休閑等業態，是傳統百貨商場廣受詬病的地方。這一問題在武廣也存在。不過，從今年起，武廣給顧客的感覺會不一樣——已引進一些知名餐飲、文具、書店、酒吧、新奇數碼等年輕人喜歡的業態。

他長久以來，一個人就是一支隊伍勇猛奮進，而轉過身，這個隊伍也因這一個人而不斷向前。

今夕光榮

但任重道遠

雖然陳軍在執掌武廣期間業績不俗，但要帶領武商集團再創更大的輝煌，依然任重道遠。

其中一個問題就是武商集團內部利潤貢獻極不平衡。除了武廣、量販、世貿、國廣，武商集團亟需培育新的增長引擎。

百貨零售與量販超市，是武商集團兩大主業，但該集團年報顯示，2016年量販業務營收比2015年下滑了5.38%，2015年的數據又比2014年下滑了4.97%。

在10家百貨商場里，近一半業績不盡人意。年報顯示，2016年，武商集團旗下的武漢眾圓廣場管理有限公司營收為7.5億元，凈利潤為0.33億元；黃石購物中心管理有限公司營收為4.78億元，凈利潤為0.11億元；仙桃購物中心和老河口購物中心仍處於虧損階段。

此外，對比國內排名相近的同行企業，鄂武商的資產負債率並不低。記者查閱公司2007年至2016年的財報發現，鄂武商的資產負債率一直維持在75%左右，2016年降為65.97%。而王府井百貨同期的資產負債率為47%到65%左右，2016年降為40.01%。

另一個大問題是武商集團線上線下融合。現如今隨處可以微信、支付寶的時代，在國際廣場、武廣等商場里卻只能使用傳統的現金及銀聯刷卡支付。這不得不說，是老牌商業大佬的一個落後。

雖然武商目前在武漢，算是「無人能及」,但接下來在全國乃至全球聞名的上海恆隆廣場、中糧大悅城、深圳萬象城等都將在未來兩三年內落戶武漢。那個時候的武商，是否能頂住壓力，將天花板作為跳板，使其他利害的對手匍匐腳下？

強者之戰，對於陳軍及其隊伍來說，也許是更好的未來？

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