改25行代碼，貴公司要動用多少人？

作者：OUZAR（前華為人）

來源：簡書

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下午兩點接到客戶微信信息，問能否將提供的遊戲禮包碼用於他們校園網營業廳發放，辦理業務便發放。由於我這不確認哪些能用哪些不能用所以第一時間將信息反饋給了技術負責人。問技術的建議要不要提供，同時這種在線下店發放的效果不如直接推線上好，所以我猶豫要不要搞。就在這時客戶說要20個禮包兌換碼，我心理暗自笑了笑。「好少啊！」心想，這送20個感覺好有面，強化客戶關係。而就在同時技術已經整理完Excel並改完了線上後台的代碼。客戶找我確認了發放的步驟，這個事就算是敲定了。整個事情涉及到兩個公司，3個人。改了25行代碼算注釋。總計耗時32分鐘。

由於過往的經歷，很容讓人跟HW對比。在HW這種需求基本也會是客戶第一時間反饋，以一個同樣的場景舉個例子。

（碼農男的理想）

這種涉及到業務的需求先要運營商客戶找到一線的產品經理，一線產品經理通過長期合作的機關同事一般為MO或者是MKT。如果這件事情是一個新手，不認識機關的任何一個人，那麼這個事直接告吹。認識的話，先打電話一般用espace。但是打這個電話基本上也都是在客戶那待了至少一個上午或者是一個下午，開完各種會，處理完雜七雜八的事情，閑來無事的事情處理下客戶的非常規性需求。如果不是因為自己認識幾個人，跟客戶關係還不錯，沒人會裡這件事情。

OM/MKT初次遇到這種情況顯得措手不及，認識的這小哥真的是會反饋出來各種不一樣的需求。暗自感慨某某地區部的這位產品經理真的是懂業務又懂客戶，解決了MKT沒有需求輸入OM沒有新案例包裝的難題。所以MKT為能夠將需求原本還原，先用excel列了一張，一橫排寫上時間、運營商、需求詳細描述，反饋人。需求詳細內容包括巴拉巴拉寫了一堆。最後發現自己還是對詳細情況不是很了解，然後給一線產品經理打電話問：「線下店是怎麼回事？這個線下店在哪？。。。」說了不到二十秒，產品經理這時小聲說：「稍等，晚上我打給你。現在客戶在跟我說話。」晚上9:30一線產品經理終於辦完一天事，回到工位處理郵件，espace自動將狀態更新為在線。MKT負責人看到情況，第一時間塞上耳機聯繫了產品經理，聊了30分鐘全方位的了解了各部分信息。一線產品經理對這如此深入的調查方式顯得措手不及，全然不知道這麼多的問題要如何回答，這就是客戶一說。最後產品經理說，不行我約下客戶，你出差過來自己問客戶吧。MKT人員欣然接受。一線也自然舉雙手雙腳歡迎願意為客戶做事情的研發出差一線，所以MKT出差就這麼定了。

晚上10:20，產品經理見主管SR（是不是叫SR忘了）還沒走，打水期間跟主管聊了這件事情，說到客戶有新的創新需求，研發非常積極的配合，想做進一步支撐，申請來一線出差。一線主管笑笑，歡迎啊。後來產品經理將MKT出差審批需要的項目編碼和審批的主管郵件發給了MKT，並抄送了MKT的主管。

（碼農女的理想）

第二天上午，MKT員工都在趕製昨天跟一線初次對標的情況。最後總結成2頁PPT說明這件事情，對於運營商的價值，是ICP轉型的體現同時也是新的大融合大生態戰略方案的重要體現。上午11點的時候，MKT將總結好的內容主送主管，抄送團隊相關人。併到主管工位進行了彙報。主管對這樣的思路和客戶的需求給出了比較合理的需求，可以進一步跟進，同意MKT員工出差一周詳細調研。本次彙報結束MKT員工找研發方案SE勾兌了方案的可實現性，SE對這樣的創新方案也非常關注，積极參与到項目討論，確定了可以實施，並風險不高，但是由於手頭項目非常多，建議MKT向PDT經理彙報申請人員支撐。MKT員工考慮，目前只有兩頁PPT跟PDT經理彙報沒有絕對的說服力，經跟SE討論風險不高，所以決定先去做下詳細調研，回來再進行彙報。

就這樣，MKT員工踏上了雄赳赳氣昂昂的調研路。7月份的深圳，暴雨颱風不斷，MKT員工在深圳機場徘徊了3個小時被通知停飛，然後坐上了大巴跟著所有滯留的乘客到酒店等候通知。到酒店後吃完供應的盒飯，躺到了床上。跟臨床的金融創業老總聊聊彼此惆悵一下，這來回天天飛的人生。這時被走廊的砸門聲吵到，原來機場通知一小時後飛機起飛。就這樣兩位天上常客，穿上外套奔向大巴車。

凌晨3點，MKT員工來到了公司辦事處附近的酒店。放下行李，打開電腦再次過了一遍這兩天來整理的內容，加上網路發展背景說明，已經足足有了18頁。按照以前自己講解膠片的時間來看，可以講一個半小時。在心理演練了一番後合上電腦，看了眼手機已經是凌晨4:50分了。但是懷著對自己的滿意，準備睡上幾個小時9:30準時赴約。

（碼農男的現實）

9:30MKT員工與一線產品經理如約到了客戶辦公室的一間小會議室。可以這麼說這個產品經理還算比較給力，至少這次要建的關鍵客戶都在有4個人，一個市場部門，一個網路部門，一個創新部門經理，一個子公司經理。10點人到齊，MKT員工坐在投影前操起自己還有著一些南方口音的標準話開始講解起了膠片，講到網路發展趨勢的幾頁時，客戶的幾個人困的都快趴到桌子上了。

最後客戶說我們直接討論方案吧。MKT解釋說技術不在，對於當前的情況需要看下這個需求對整個網路能夠帶來多少受益，或者是做有創新亮點才能驅動研發投入開發。客戶這時說，這個需求之前我們已經做過市場調研，但是詳細的數據是屬於機密信息不能提供給你們，我們初步的測評是年收益1.4個億。所以這件事情對於我們省級運營商來講非常有價值，為此我們需要這個平台。另外對於平台應該具備靈活性，能夠根據我們的策略進行快速調整。同時一個遊戲的時間生命期也就是幾個月的時間，我們需要做一些快速的定製以響應市場。對於客戶說的市場的數據和定製化的模式，MKT員工從來沒有聽說過，對於客戶如此堅定和明確的需求，反倒搞的MKT員工措手不及。客戶當場說那你這能否初步給一個時間呢，這樣便於評估業務上線的情況。MKT員工答到：「周期一般3個月以上。」

MKT員工對此情況基本判斷情況是客戶要做這件事的決心非常堅決，後來找產品經理聊。產品經理也說，如果我們響應速度不夠快，現有已經在的平台很有可能被搬遷掉。MKT想想此平台在網上的存量不到20套，只有這一個是付費商用的，守住此局點對於產品來講意義重大，所以在一線的幾天跟產品經理對了幾次這個產品運行的情況，及客戶側的一些反饋，重新刷新了膠片，返回了總部。

回到總部的MKT員工，將這件事情原原本本的彙報給了主管。主管對此大加讚賞，認可方案的價值，並要求將此內容融入版本彙報內容在本月BMT上彙報評審，時間是兩周後。MKT員工隨後又找了PDT產品經理說了，這個特性對於此商用局的意義。產品經理認可，並積極的推動SE投入分析。

兩周後BMT對此內容的結論是，雖然有價值但是對網路設備銷售看不到關鍵技術控制點，特性不同意納入版本開發。但是PDT經理對於這樣的結論判斷是，這是領導站在領導的角度考慮，但是回頭不還是會考核我的KPI，特性要做，局要守住。所以這個特性讓SE分析，繼續落地，彙報的BMT後續彙報的時候將此內容換種說法，這是MKT跟PDT兩方面達成的最後結論。

但是公司卡死的不是人力投不投，是版本開發的節奏，不管是你改一行代碼，還是改了1萬行代碼，必須要走版本測試必須要走發布評審。對於新增特性尤其嚴格，主要準備的相應20+配套發布材料，更新版本說明手冊，特性列表，中英文資料，客戶營銷資料。轉眼兩個月過去了。版本出來了。

當產品經理得到發布通知的時候，通知了下客戶版本更新的內容已經包括了他要的內容。客戶這時心理想，我這已經在測試另外一個平台了。但是出於禮節說，那上線試試吧。結果上線運行，由於前端沒什麼內容，只是用戶新拿到了幾個兌換碼，然而這已經與自己提出這件事後過去了4個月。這時候網路熱推的是迪麗熱巴代言的《神話永恆》。

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（碼農女的現實）

客戶想想這個剛上線的遊戲運營平台，可以一下給500個兌換碼。而且不要任何費用，響應速度還這麼快。HW這個平台如此響應速度還需要單獨的人力維護。後面這個平台還是撤了吧，投一個人單獨跟這個新平台對接。

PDT，MKT瞞著BMT搞了個事情，結果還是唯一的一個商用局點被搬掉了。他們對此進行了復盤總結，最後歸結為自己產品的商業模式不如競爭對手。競爭對手是給客戶錢，我們是讓客戶掏錢，所以從一開始就輸掉了這場比賽，這不是說反應速度的問題還是商業模式有問題。MKT大半年基本上忙活這個東西，由於這個商用局被搬遷，所以自己的考評被主管打了B。正值公司派研發員工，被派到東南亞MKT常駐。周邊做這個項目的20幾個人聽說這個事情，倍感驚訝「他去馬來啦？！怪不得最近沒他的動靜了」。

類似的事情不止HW有，很多大公司都存在類似的現象。還記得當年微軟一個高級工程師說自己在微軟一年才寫了14行代碼，而中間涉及到參與的人不下20個。當時這篇文章異常火爆尤其是在碼農圈。而對於一年在HW只寫了幾千行代碼的碼農來說，自己的效率真的是高太多了。所以也堅信了自己所處的公司是世界一流的公司。

效率高不高每個人的評價不一樣，但是不管是在大公司還是在小公司，對於個人來講自己最終衡量的是每一分鐘的付出是否有值得的回報，這不光是錢的問題，還包括自己對自己的定位與追求。

好啦！你的公司改25行代碼要動用多少人多少時間？

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