「Scaling Lean」作者Ash Maurya訪談

關鍵點

與核心利益相關者交流早期想法時，怎樣使用創新性而非財務指標說明問題？

為什麼僅靠經驗證的認知不足以打造一款成功的產品？

什麼是「受歡迎程度（traction）」？怎樣衡量它？

怎樣設計實驗來實現突破性認知？

為什麼要從字典中移除「失敗」這個辭彙？

在「Scaling Lean」這本書中，Ash Maurya探討了企業家如何利用精益創業原則與利益相關者合作，為新產品或服務創造一種商業模式。本書基於作者的第一本著作「Running Lean」，探討了如何應用實驗，如何度量業務進展，以及如何擴張創業項目。

InfoQ讀者可以下載「Scaling Lean」試讀章節。

InfoQ採訪了Ash Maurya並探討了一些話題：創業項目正在增長時該衡量哪些指標？如何確定創業項目現有的商業模式值得沿用下去？怎樣設計和實施好的實驗？精益迭代和敏捷、Scrum迭代之間有何不同？InfoQ也請作者為意圖擴張創業項目的企業家提出了建議。

InfoQ：你為什麼要寫這本書？

Ash Maurya：多數新產品之所以會失敗，是因為企業家未能打造客戶所需的產品。挑戰在於，你不能簡單地從顧客口中問出他們的需求所在，而必須從顧客身上分析出來。

我的第一本書是「Running Lean」，談的就是這個問題。那本書提到怎樣去「走出辦公室」，並與客戶接觸。在制定方案之前，首先要深入理解客戶面臨的問題所在。

然而，當企業家「回到辦公室」後，他們又會面臨另一個挑戰：怎樣將調查結果用利益相關者能理解的方式表達出來，並與他們交流？雖然認知和定性驗證是測試高風險假設的關鍵，但它們很難推斷出諸如利潤和回報率之類的財務指標。結果企業家不得不使用兩個進展故事：一個與內部核心團隊相關，基於認知構建速度指標；另一個與利益相關者相關，基於「任何可以傳達增長的指標」。

這使得進展故事一分為二，不是什麼好事情。彌合這種分歧是「Scaling Lean」這本書的目的。

InfoQ：本書面向哪些讀者？

Maurya：創業即對話。「Running Lean」面向的是「企業家與客戶」之間的對話，而「Scaling Lean」面向的是「企業家與利益相關者」之間的對話。本書面向的是企業家與他們的利益相關者。

所謂企業家，就是在極端不確定的條件下，負責將全新的想法變為現實的人。企業家可以是創業項目的創始人，可以是公司的創新者，或者是產品經理。

利益相關者指的是量化管理創新項目的人。利益相關者可以是導師、投資人、領域專家，或者組織的領導。

InfoQ：精益創業告訴我們，開始新項目時要使用經驗證的學習作為衡量進展的方法。那麼當我們想要成長時該衡量什麼指標呢？

Maurya：經驗證的學習對驗證關鍵的假設是至關重要的，同時可以讓我們在產品上投入的熱情不至於失控。但經常發生的情況是，當進行這種學習的商業代價無法被忽略時，所謂「創業即實驗」的說法就不成立了。我們需要意識到理論家和企業家的目標並非一致。

追求原始知識是理論家的目標。在他們的世界裡，學習完全就是衡量進展的方式。但企業是目的驅動的。經驗學習是企業最終目標的一部分，但並非全部。最終目標是在耗盡資源之前，建立一個可持續且可擴展的商業模式。雖然經驗學習是這一進程的關鍵部分，但除非你能迅速將這種學習轉化為可衡量的商業成果，否則這種學習最後只能一事無成。

InfoQ：我們怎樣衡量受歡迎程度？怎樣分析數據？

Maurya：根據商業建模理論的思路，我將受歡迎程度定義為一個運行中的商業模式的產出。具體來說，受歡迎程度就是商業模式從顧客那裡獲取貨幣價值的比率。

將貨幣價值與營收區分開來是很重要的。貨幣價值是關鍵的可衡量客戶活動，是未來營收的前瞻指標。如果客戶的貨幣價值足夠高，營收自然也就不用擔心了。

InfoQ：怎樣判斷創業項目的商業模式值得我們沿用下去？

Maurya：一直以來，我們習慣於在神奇的Excel表格里幾小時地敲鍵盤，就是為了描繪出一幅可信的宏偉藍圖。這種做法的問題在於，所有這些數字會分散我們的注意力，讓我們忽視最關鍵的那些假設。重要的不是報告的結論，而是輸入表格的那些內容。任何行業都是由少數幾個關鍵指標驅動的。

在「Scaling Lean」這本書中，我分享了一個簡單的計算方法，用費米估演算法估計各種商業模式的潛力。結果並不是精確的，但能得出大致的結論。這是為了自下而上地構建模型，而非相反。

用不著擺弄數以百計的數字，只要用三到五個輸入值，例如你的價格模型、計劃的客戶生命周期、獲得率和最小成功標準，很快就能估算出商業模式的產出。如果你連這種紙面計算都得不出結果，那麼要讓模型在真實世界中見效就會非常困難了。

書中第二章的節選部分有對應的例子。

InfoQ：在創業時，關於衡量與洞察創業的過程，你有什麼建議嗎？

Maurya：如同到未知地帶旅行一樣，我們首先要有一個大致的方向。這就是目標，或者具體來說，是最小成功標準的意義所在。你的最小成功標準就是一個最小的成果（一般來說是一個年營收的數值），這個成果能讓你的項目在X年後取得成功，X小於等於3。

下一步是將最小成功標準轉化為一個「客戶數字」，這比營收要直觀得多。假設你的最小成功標準是三年內實現1000萬美元的年營收額，而每位客戶每月給你帶來200美元收入，那麼第三年時你就需要41667位活躍客戶。

多數商業項目並不會線性增長，一般是非線性的。快速增長的項目傾向於遵循每年10倍增長的定律。這個定律對小項目很有用，你可以在成長中不斷進步和完善。

使用10倍增長定律，你就能列出一個大致的路線圖，標出以下里程碑：

第一年：42位客戶

第二年：416位客戶

第三年：4167位客戶

雖說這些數字只是簡單估算的結果，但估算結果總比什麼都沒有強。這樣你就有了一個初始目標，得到更多數據後可以對其進行修正。

使用實驗和指標指引方向，你就能掌控全局、不斷修正方案，直到最後達成目標。

InfoQ：關於設計和進行良好的實驗，你有什麼看法？

Maurya：只要你啟用新的功能或開始一輪新的營銷計劃，你就是在進行一個實驗。不幸的是，多數實驗並不會帶來突破性的見解。因為我們很容易被自己的認知傾向所迷惑，比如說對結果進行合理化解釋以符合我們的直覺。

為了避免這種情況，我在同名章節中概括了如下「實施高效實驗的7種習慣」：

首先明確你的預期成果

讓團隊參與到以上過程

強調估計，而非精確

衡量行動，而非空談

將預期轉化為可證偽的假設

將實驗用時間盒（time box）處理

總是使用對照組

InfoQ：怎樣從失敗的實驗中學習？

Maurya：看看這些發明和發現：青黴素、微波爐、X射線、火藥、塑料和硫化橡膠——你能從中找到什麼共通點呢？

對，它們都是意外的研究成果。但因為它們是偶然發生的，人們很容易把這些成果歸因為運氣。然而起到作用的並不只是運氣。所有這些成果都始於失敗的實驗。

這些案例中，發明者尋求的是特定的產出，最後卻得到不同的結果。但他們並沒有忽略掉這些「失敗」的實驗，而是做了一件與多數人不同的事情：他們想知道原因。

創新實驗也是一樣。取得突破與運氣沒多大關聯，更在於縝密的研究。曲棍球曲線之所以在開始很長的一段處於低位，並不是因為研究者懶惰、工作不努力，而是因為在找到實用的商業模式之前，你必須經歷許多失敗。

突破性的見解通常隱藏在失敗的實驗中。

大多數企業家卻逃避失敗。剛發現失敗的苗頭，他們就會急著設法糾正方案，而不是花費必要的時間深入挖掘並探究失敗的根源。在精益創業方法論中，「轉折（pivot）」這個詞經常被用來合理化這種糾正行為。

但是以下做法當然是對這個詞的誤用：

沒有落實到學習中的轉折點，只不過是誤人子弟的「看看哪裡卡住了」的策略。

突破的關鍵不是逃避失敗，而是像上文提到的那些發明家一樣，去深入探究並思考原因。「快速失敗（fail fast）」的模因通常被用來強化這種思維。但我發現失敗的禁忌太根深蒂固（哪裡都是如此，或許矽谷除外），以至於「快速失敗」的口號並不足以讓人們接受失敗是取得突破的先決條件的事實。我們必須徹底從字典中刪除「失敗」這個詞。

「並不存在所謂的失敗實驗，只有沒有產出預期成果的實驗。」 ——巴克敏斯特．富勒

InfoQ：精益迭代和敏捷迭代、Scrum迭代之間有何區別？

Maurya：精益迭代是一種時間盒式迭代，使用小型、快速、遞增的實驗來獲得、排名和測試重大想法。

雖然精益迭代受敏捷與Scrum實踐影響很深，但它們還是有一些不同。

目標不同。Scrum迭代的目標在於展示「構建速度」，而精益迭代的目標則是展示「受歡迎速度」。要構建成功的產品或功能，僅僅一個迭代或展示學習是不夠的。你需要構建、衡量、學習和展示產品或功能，看看它們如何影響受歡迎程度的一個或多個關鍵層級。

參與方不同。Scrum和敏捷一般只有開發者參與。相比之下，精益迭代需要整個團隊，包括內外部的利益相關者集體參與。

時間盒並不是開發或發布時間表的硬性約束。我仍然喜歡使用看板（或即時）技巧進行持續交付。精益迭代中的時間盒只用來促成一個決策，而不是用於驅動發布周期。根據情況，你仍可以選擇使用持續交付或更傳統的、基於計劃表的發布周期。

InfoQ：對想要擴張創業項目的企業家，你還有什麼最後的建議嗎？

Maurya：開始可重複的行動是擴張的先決條件。太多企業家掉進了過早擴張的陷阱，他們試圖加速所有的事項。但如果你要加速一切工作，結果只會更快地掉隊。

關鍵在於持續辨別拖累你商業模式的關鍵約束或瓶頸。辨別關鍵約束的方式是使用指標。當一項約束被突破時，你需要正確尋找下一個約束並著手解決。如此往複。

有些人會意識到這就是「約束理論」，出自Eliyahu Goldratt的著作「The Goal」。他的框架對我的書有著重大影響。我接受了他關於系統思維的關注步驟理論，並將它們應用到了商業建模流程上。

關於作者

Ash Maurya是單頁面商業建模工具精益畫布（Lean Canvas）的發明者，還撰寫了Running Lean一書。他經常在世界各地舉辦熱門研討會，並在多家創業加速器（包括TechStars、Accelerace和Slingshot）中擔任導師。他還在多所院校（包括麻省理工、哈佛和德克薩斯大學奧斯汀分校）開設嘉賓講座。他在許多創業項目中擔任諮詢職位，為新興公司提供諮詢，並為一流的商業媒體和網站撰稿。他居住在德克薩斯的奧斯汀。

查看英文原文：Q&A with Ash Maurya on Scaling Lean

感謝薛命燈對本文的審校。

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