天天讀德魯克《為成果而管理》領先地位唯一標準是顧客購買

領先地位可能是基於價格或者可靠性。對於特定用途的產品來說，容易維修可能至關重要；用於其他用場的類似產品則可能需要承諾不需要維修。外觀、風格、設計，顧客的認可和接納，以最低的成本改造產品後形成的最終商品，尺寸小或者大，服務和快速交付，技術諮詢，這些和其他很多東西都可以成為取得領先地位的基礎。

但是，製造商認為的「質量」卻不是奠定領先地位的基礎之一；如果不是製造商因為生產出利潤極低的產品，成本很高卻並沒有帶來什麼差異化或者更好的效果所做的託辭的話，也經常是無關緊要的。如果市場不情願承認製造商所宣稱的質量的話，就沒有什麼領先地位。而情願承認就意味著付錢購買。一個產品或者企業的領先地位是一個經濟辭彙，而不是一個道德或者審美的辭彙。

低價可能根本就不是領先地位的標準。但是顧客願意付錢以及顧客優先於競爭對手的產品購買卻是在競爭的市場經濟中合理的經濟成就標準。如果他們不能很清楚地展示這種偏好，就必須把這個產品看作已經或者正在變成邊緣化。

因此，在分析產品、評估它們的領先地位時，應該總是問同樣的問題：「這個產品的購買是否優先於市場上的其他產品？或者至少有同樣的熱情？」「我們是否需要給顧客什麼東西他們才肯購買？」（比如，額外的服務）「根據平均利潤貢獻水平的分析，我們為顧客所交付的是否能帶來回報？」「我們認為使產品差異化的東西是否能為我們帶來收入？」或者，「我們是否有任何處於領先地位和出色特質的產品，自己卻沒有看出來？」

如果一家公司的主要產品沒有能夠顯示具有這種不同之處和處於領先地位的跡象，它最好儘快採取行動，特別是在銷售和盈利看起來都還好的時候。銷售和盈利可能突然垮下來，卻沒有人做好準備，沒有人提前預警，沒有人致力於恢復產品的領先地位或者開發新產品來取代被邊緣化的產品。

現在轉到前景上，表中將大量艱苦的工作做了總結，甚至有很多內部的爭議。當然，對前景的判斷，即一個產品在未來幾年裡可以合理地期待什麼，就像領先地位一樣是有爭議的。看這個表，有經驗的管理者就知道對產品A的預期評估會有激烈爭議，特別是工程部門，對產品B的低調評估可能還是太樂觀了。他知道審計員會挑戰對產品D的前景的高評估；而銷售可能想要把預期再推高。而對產品I持續銷售的期待，即便是很低的水平，恐怕也是一廂情願。舊時的人一輩子設計、製造和銷售它，還希望它的光輝時代能回來。

但是，這種分析要達到什麼，以及為什麼應該做，幾乎不需要解釋。

令人驚訝的是，企業很少這樣做。企業經常研究個別產品，評估它們的前景。企業可能也會分析主要的市場，比如建材市場，特別是較大的公司。但是，同時審視所有產品的前景仍然非常罕見，更不用說審視企業所有的成果領域，甚至對於那些自稱信奉長期規劃的公司也是如此。然而，對於要發揮出它的績效能力，產生成果的企業，這既是一個容易做的事情，雖然做好不容易，也是對企業最具揭示性的、提出問題的方法。

學習

市場領先地位唯一的衡量標準是顧客是否購買，而不是企業自認為的領先優勢。很多企業為自己某方面的優勢感到自豪，卻忽視顧客是否重視這個優勢，特別是有關產品質量。典型的例子是諾基亞。諾基亞手機可以說質量非常好，它在質量和製造上下了巨大的功夫。但在市場上顧客平均一年多就更換一個手機，能夠使用5年的手機質量不再是顧客關注的。而手機的智能化卻更重要，而這一點，諾基亞的組織得極其高效的生產流程卻完全無法適應新的智能化要求了。

在這個快速變化的市場上，對於很多產品來說，產品質量已經是最低門檻，而不是什麼獨特優勢了。獨特優勢在於滿足顧客的特定需求。營銷就是尋找並滿足顧客變化的需求和未得到滿足的需求。這樣的需求，日益個性化。

很多時候，領先地位不一定是產品本身，而在於產品的交付和服務。我在IBM公司做顧問式銷售的培訓時，其銷售模式就是通過與客戶共同探討實現他的目標所需要的要素，並根據客戶的需求提供相應的服務。在我讀了德魯克所講的營銷之後，才意識到，這就是營銷，而不是銷售。營銷的方式是獲得市場領先地位的重要因素。

這裡所用的企業X射線工具是分析企業在每個產品上投入的人力資源，包括管理人員，技術人員和銷售與維修人員。雖然這只是定性的分析，與之前的市場領先地位的分析相結合，就能看出企業往往把最好最多的人力資源集中在那些某些收入高卻已經喪失領先地位的產品上，而收入不高，前景卻更好的產品卻往往得不到應有的支持。甚至有的產品明明收入很少，前景也不好，卻在投入相當大的人力資源。換句話說，如果不進行深入和持續的市場領先地位的分析，企業的人力資源分配就往往不符合獲得領先地位的實際需要：總是把資源用在試圖維持或者恢復往日的輝煌，卻忘記為企業的明天做準備。諾基亞短短3年從如日中天到撤出市場的快速隕落就是這個原因。

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