盤點深商領袖的「繼承者」們：王石交棒郁亮，任正非接班人成謎

當他們的時代謝幕，他們的時代登場，深圳乃至中國產業格局將攪起怎樣的風雲？

南方+ 來源

劉麗策劃統籌

李榮華 張光岩 蘇梓威 杜艷 劉麗 撰文

日前，王石正式交棒郁亮，再次引爆了深商接班話題。中國經濟的騰飛，以深圳為先，創新、務實、精進和開放是「深商」的符號。「深商」作為深圳創造經濟發展奇蹟的親歷者和創造者，始終挺立在時代的最前沿。而王石、馬蔚華、侯為貴、任正非、馬明哲等人，不僅是「深商」的卓越代表，更是中國經濟界的領軍人物。

然而，再優秀的企業家也有退休的一天，他們大多數人正面臨或者已然完成「交棒」，將自己一手創辦或者做大做強的企業，交到接班人的手中。

他們功成身退

交棒郁亮，成為「精神領袖」

王石

6月21日萬科新一屆董事會成員候選名單確定，王石不在其中。隨後，王石發出朋友圈，表示將交棒郁亮，「今後，我將一如既往地做對萬科、對社會有益的事」。

在深圳地鐵成為第一大股東之後，「萬寶之爭」落下帷幕，在圍繞萬科股權的權力遊戲中，寶能黯然出局。早在1989年初萬科即完成股份制改造，1991年1月29日，萬科正式在深交所掛牌上市，是最早完成股份制改革並上市的大陸地產公司，迄今保有混合所有制模式。

王石作為萬科創始人，可以依循家族企業的路子，但是其堅持放棄股權，走混合所有制方向。

2008年，《中國企業家》一篇題為《蛇口基因》的文章中，王石以《深圳現象》為題寫道：由職業經理人式的企業家主導，由管理層推動，是這些深圳優秀企業的特色。企業領導者有創業、變革的使命感和理想主義精神，又有市場化、制度化的理念和勇氣。在他們帶領下，企業逐漸擺脫國有企業的行政束縛，又不像家族企業那樣熱衷封閉和權謀，公司管理相對透明規範，公司發展比較穩定，也更容易接受新技術和新管理的變革。

王石也一直在努力做一個「職業經理人式的企業家」。早期股改時其放棄了屬於自己的股權，1999年更是辭去公司總經理一職，任公司董事長。

王石逐漸從日常管理中抽身而出，成為萬科「精神領袖」。據王石自傳介紹，其離開總經理一職，為了不插手管理公司，他選擇花更多時間去登山、滑翔、滑雪、劃賽艇、開帆船，訪學哈佛劍橋，行善壹基金、阿拉善基金會、紅樹林基金會等。

郁亮與王石風格不同，1990年去萬科面試時，王石評價他「有理想，嚴格自律」。

憑藉出色的財務管理能力，郁亮參與了萬科此後的多個重大事件：1991年萬科首次配股；1993年萬科的b股發行；1994年的「君萬之爭」，引入華潤做大股東；1997、1999年兩次配股融資；2003年—2008年，萬科高速增長時期6次融資；2012年，收購南聯地產，登陸香港資本市場；2012年，B股轉H股；2015年至今的「萬寶之爭」。

王石與郁亮相差14歲，萬科內部員工介紹，郁亮穩重、內斂，但不失熱情、幽默，在工作分工上，「董事長（王石）負責不確定的事情，我負責確定的事情。」

在王石率領萬科開疆拓域時，郁亮已經鍛煉成得力幹將。從2001年郁亮擔任萬科總經理到近期接班王石，已經過去10餘年。

隨著董事會候選名單確認，資本市場也開始對萬科持看好態度。東興證券認為，雖然深鐵表示將支持萬科管理團隊按照既定戰略目標實施運營和管理，但仍不免在未來發展過程中實現其深圳國資在集體層面上的資源整合戰略意圖，公司大概率推進「軌道+物業」模式的實現，有望顯著受益軌道交通的快速發展和軌道上蓋物業的高溢價能力。

低調交棒兩大得力幹將

侯為貴

2016年1月，中興「舵手」侯為貴宣布不再參選新一屆董事會。與馬蔚華、王石不同，侯為貴一直顯得低調。

2016年「交棒」時的中興實現了侯為貴2012年的承諾，不僅將一手創立的公司從業績低谷帶出來，突破千億營收大關，並培育了一批得力幹將，管理層形成了殷一民、史立榮和何士友的「三駕馬車」格局。

和近年華為相比，中興相對低調。多年來，業界及媒體對中興接班人之謎充滿好奇。

在侯為貴2016年初宣布退任後，史立榮曾被視作最有可能的「接棒」人選，但真正完成新老交接工作的是董事長和總裁一肩挑的趙先明，到今年3月，中興又宣布老將殷一民擔任董事長。這樣，今年54歲的董事長殷一民，與今年51歲的總裁趙先明搭班，構成了中興通訊第二代管理團隊的核心。

業界對中興能否在物聯網時代實現新的轉型，也抱有期待。侯為貴曾提出M—ICT萬物移動互聯戰略，中興新的管理層團隊如何答卷還有待觀察。

他們再次出發

瀟洒轉型，投身公益事業

馬蔚華

王石未來去做什麼？或許可以效仿他的老友馬蔚華。馬蔚華離開招商銀行董事長崗位時，招行正在加速推進「二次轉型」。

招行第一次轉型頗為成功，成為了最佳零售銀行。「二次轉型」提出了「提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶和風控水平」，但二次轉型工作尚未完成，馬蔚華就在2013年交棒給更年輕的田惠宇。

當時馬蔚華還不能像王石一樣用微信朋友圈發表感言，但是也寫了一封感情流露的致員工信。

田惠宇與馬蔚華的關係，雖然不像郁亮與王石的關係，但憑藉成熟的管理制度，此後幾年，招行實現穩步前進。外界曾質疑招行「二次轉型」表現平平，對此，田惠宇接受採訪時表示，「二次轉型」某種意義上是一次沒有終點的轉型。此後，招商銀行還提出「輕型銀行」目標，堅持「一體兩翼」的戰略定位，加快金融科技的布局。

交棒後的「馬行長」並沒有「老馬戀棧」，而是跨界，積極投入社會公益活動，成為一名公益理念和教育的倡導者與推動者。他不僅是壹基金理事會主席，也是深圳國際公益學院理事會主席。

馬蔚華曾向南方日報感言，做公益比做銀行更難，做公益要學招行經驗。

在一次採訪中，馬蔚華介紹，受邀出任壹基金理事長時，他沒多加思索就答應了。「我對公益行業進行了一番了解，特別是來到壹基金以後，經歷了太多沒預想到的事情。」

馬蔚華重視現代公益慈善理念的傳播，也重視現代公益慈善人才的培養，呼籲公益組織學習現代企業運營、管理經驗，也呼籲金融機構學習公益理念，推動公益信託、社會企業、影響力投資、普惠金融等在中國落地生根。

2015年與2017年，馬蔚華都在全國「兩會」上提交了有關慈善信託的政協提案，引起公益慈善和金融信託等領域的廣泛關注。

馬蔚華還參與成立深圳國際公益學院。

離任華大基因，創業碳雲智能

王俊

2015年7月，加入華大基因近16年的王俊不再擔任華大基因CEO，但將繼續留任華大基因董事會，出任董事合伙人。他的離職受到了廣泛關注。王俊在其微博上公開表示，腦認知科學一直是自己感興趣的研究方向，本科時就鍾愛人工智慧。

1976年出生的王俊16歲考入北京大學讀本科，1999年加入華大基因，曾擔任華大基因研究院院長、華大基因CEO，曾被《自然》雜誌評選為2012年世界科學界年度十大人物，也曾被美國《財富》（Fortune）評為2013年度全球40位40歲以下精英。

王俊不再擔任華大基因CEO後，這家企業迎來了具影響力的新鮮血液：山東濟寧市原市委副書記、市長梅永紅。梅永紅曾有在農業部和科技部20多年的工作經歷，在出任濟寧市長前，曾任科技部政策法規與體制改革司司長多年。

2015年10月27日，離任華大基因CEO僅兩個多月的王俊宣布自主創業，成立深圳碳雲智能科技有限公司。這家公司創辦僅半年後，即獲得超過1億美元的A輪融資，當時估值已達到近10億美元，投資方包括騰訊、中源協和等公司。當然，碳雲智能受到資本熱捧，與王俊本人的履歷有很大關係。王俊的本科、碩士和博士教育均完成於北京大學，研究領域集中於人工生命。

王俊目前還在擔任華大基因董事一職，同時在華大基因持有一筆數額不小的股權。不過，他認為碳雲智能與華大基因是不同方向的公司，「我們在生命科學領域做的是兩件不一樣的事情，華大基因在讀取基因，我們是要讀懂生命。這就像IBM和Google的區別一樣。」

5月15日，美國知名的商業雜誌《快公司》（Fast Company）發布2017「全球商業最具創意人物100」榜單，王俊入選。《快公司》方面表示，王俊因為致力打磨用於精準醫療的創新產品而獲此榮譽。

他還不想退休

接班人成謎，或採用「群體接班」

任正非

招行、中興、萬科的交班，或許為73歲的任正非未來交班工作帶來一些啟示。

任正非用28年締造了信息通訊設備帝國，其產業遍及世界上170多個國家和地區，2016年營收和凈利潤分別達5216億元和371億元，分別增長32%與0.4%。

任正非推行的「狼性文化」和員工股權激勵機制，一定程度上推動著華為快速前行。而在管理制度上，華為擁有最高決策權的機構是EMT（經營管理團隊）。

根據2016年年報，華為是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會和任正非。任正非作為公司個人股東持有公司股份，同時，任正非也參與了員工持股計劃。截至2016年12月31日，任正非的總出資相當於公司總股本的比例約1.4%。

業內人士認為，這樣的股權結構，使得華為最可能採取的接班方式是「群體接班」，而其背後是華為員工持股會EMT。

因此，在EMT的管理架構下，華為未來的管理可能會採取「聯席總裁制」，也即EMT成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之後換成另外的成員。

據任正非此前介紹，其有四名家人在華為入職。華為2016年年報顯示，董事會有任正非女兒孟晚舟，另據華為員工介紹，任正非的兒子與弟弟也在華為任職。任正非家族會否放棄對華為的實際控制，會否加強在董事會的位置？都有待觀察。

他正續寫輝煌

入主華潤，確定「實業+資本」戰略

傅育寧

在深圳企業負責人更替中，還有一個重要企業頗受關注，那就是與萬科有著千絲萬縷聯繫的華潤集團。

2014年4月23日，原招商局集團董事長傅育寧出任華潤集團董事長。作為資產過萬億元、業務多元化、市場競爭性強的駐港央企掌門人，傅育寧擁有著敏銳的市場嗅覺，擅長運用資本力量做大業務。由於在招商局期間，長期分管國內最成功的商業銀行——招商銀行，對如何做強金融業務板塊、利用金融產業優勢無疑有著更深刻的經驗與體會。因此，傅育寧入主華潤後，華潤的發展戰略和業務方向發生了重大變化：

一是在強調業務規模的同時，更重視業務發展的質量。傅育寧入主華潤正值中國經濟轉軌，原有的併購擴張道路難以為繼，所以傅育寧提出華潤要「做實、做強、做大、做好、做長」的「5M」發展理念，突出業務發展質量，要求各業務板塊進一步鞏固行業領先地位，或者縮小與標杆的發展差距。

二是確立「實業+資本」的「十三五」戰略發展格局。傅育寧入主華潤後，繼續深入推動產融協同，華潤集團2016年發布的「十三五」戰略發展規劃便以「雙擎兩翼」為核心內容，其中「雙擎」的內涵就是「實業+資本」，即將華潤雄厚的實體產業優勢嫁接日益做大的金融業務板塊，不斷放大華潤的多元化產業優勢，進而獲得更廣闊的發展前景。

三是果斷進入并力求做大產業基金。傅育寧借鑒當前方興未艾的產業基金運作模式，在2016年4月初提出了加快建立產業基金的思路，並決定具體組建大健康、商業地產、華創消費品、能源、微電子等9個產業基金。2017年，華潤將原先非集團一級利潤中心管理序列的華潤資本，上升為一級利潤中心，進一步凸顯了做強基金業務的決心。

四是繼續在資本市場中縱橫捭闔。

2016年，華潤集團實現營業額5034億元人民幣（下同），增長4.6%；凈利潤338億元，增長13.3%；在世界500強中的排名從115位上升到第91位。

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