薪酬設計7個關鍵，99％的企業都做錯了

口 述｜王伯岩 GHR核心講師

編 輯 整 理｜環球君

本文整理自GHR《全面薪酬管理十大疑難詳解》微課

千人五星好評

在給企業做薪酬管理諮詢的過程中，我發現以下問題特別常見：

員工不知道公司是為什麼付薪；

關鍵崗位明顯低於行業水平，人才流失；

新老員工薪酬矛盾，薪酬心愁新仇；

薪酬缺乏業績聯繫，員工抱怨總是不漲薪；

薪酬沒有對接績效，大家干好乾壞一個樣；

……

之所以會出現各種各樣的薪酬問題，根本原因是：企業在進行薪酬設計時，沒有遵循有效的設計路徑。

薪酬設計需要有全局思維，怎麼通過合理的策略和明確的設計流程，規避常見誤區，實現薪酬全面支撐公司戰略？

跟著下面的薪酬7步法！

自檢&學習兩相宜

（建議右鍵收藏）

01

Step 1員工是否明確付薪理念？

檢驗一家公司是否具有健康的薪酬理念，有一個簡單的標準：找到一位公司的員工，問問他：我們公司為什麼付薪？我們公司給誰高薪？我們為什麼漲薪？

如果他說不清楚，就說明企業薪酬理念存在一定問題。

如果他回答說，我們公司是根據能力與業績付薪，good，公司付薪理念宣貫成功。

薪酬和績效是能夠改變職場員工行為和態度的主要因素，直接影響他們的職場認同度。缺乏健康的薪酬理念，企業就難以建立正向的激勵體系。

企業薪酬設計應當支撐業務戰略和人才規劃，真正健康的薪酬理念，需要為能力和業績付薪，並且做到公開透明。

企業要在新員工入職時就把公司薪酬理念、動態管理規則等講透，只有每一個員工都能明白公司薪酬管理的遊戲規則是什麼，才可能認同公司的管理。

02

Step 2搞定內部公平性了嗎？

在薪酬內部公平性方面，以下兩個問題尤為突出：

（1） 新老員工的矛盾

（2） 嚴格的等級工資

其中，新老員工薪資倒掛可以說是社會問題，雖然沒有完美解決辦法，但可以通過一些手段去調節矛盾。

例如，提高對新員工的要求，企業既然是在為新員工的經驗、知識結構和技能支付高薪，那麼可以讓新員工對老員工提供主題培訓。

再例如，要求新員工在試用期內，發現企業管理問題的短板，並提供自己的解決方案與思路。

通過類似的方式，讓老員工認可新員工的能力。

同時，老員工缺乏企業關懷也是常見現象，老員工心裡總是希望公司對自己有個說法。

有些公司在這些方面做的非常好，寶潔公司通過向十年以上員工頒發功勛戒指的方式，體現對老員工的重視度。

國內很多公司也效仿過，但很多員工並不買賬。為什麼？因為發戒指這個動作的背後沒有機制的支撐和跟進。寶潔的戒指背後，附帶的是對老員工的承諾，對他們在公司的職業生涯提供保障。

企業內部嚴格的等級工資，也是一個突出的問題。

史玉柱先生的名片，崗位寫的是「資深客服」，在未來，不管是什麼樣的崗位，都有做好的可能。哪怕是一個小小的客服人員，都可以為企業創造更大價值。傳統窄帶的等級工資制，縮短了年輕人的職業生涯發展空間，已經越來越不適應「以能力定薪」的理念。因此，企業在薪酬設計上，應該給出預留空間和職業發展路徑。

企業想要解決內部公平性，除了見招拆招應對常見問題，更需要通過「平均薪酬及佔比分析」、「等級薪酬回歸分析」等方法，診斷內部公平性，對職位價值做出有效評估，奠定薪酬公平分配的基礎，拒絕拍腦袋定工資，對員工規劃職業發展多通道，避免升薪通道單一。

03

Step 3外部競爭性方面做的如何？

很大程度上，薪酬外部的競爭性，取決於我們怎麼設計自己的崗位薪酬。

HR應該根據外部市場調研，了解市場大概的薪酬範圍，在這個情況下，做好崗位偏離度分析，明確企業薪酬策略和定位，設置合理的等級薪酬帶寬。

HR可以對照下圖進行自檢。

圖中，縱坐標1-14指等級，橫坐標 1-7個為檔位，一般來講以第4檔位為基準，把市場的50分位放到第四檔。

做完表格後，現有員工的工資放到這個表格里，是不是大家基本都在5-7檔？如果都在，這個表格充其量只能用一兩年，最好大部分的人員集中在1-4檔，這個相對來說比較充分。

當然這個方法並不絕對，要考慮公司目前整體薪酬水平的情況。

如果公司整體薪酬水平是遠遠低於市場50分位的，我們就以第5檔為基準線；

如果明顯高於市場50分位，這個時候我們可以把50分位放在第3檔或者第2檔，使得我們這個表格最少能夠用2-3年。

在這個部分，可能HR最困惑的是，市場的數據怎麼獲得？在GHR《全面薪酬管理十大疑難詳解》微課中，我會教HR如何根據幾個數據，通過畫出回歸曲線的方式，來獲得外部市場的數據。

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外部競爭性方面，HR也容易陷入誤區，如果企業在所在行業、所在地區，受企業性質所限，薪酬並不具備競爭力，便覺得無從下手了。

薪酬定的高，自然會吸引大部分的優秀人才，但畢竟大部分企業，不具備這樣的條件。不是所有的企業都可以把薪酬定在一個很高的水平，也不是所有企業都可以把薪酬調整到有市場競爭力的水平。一般情況下，一個行業只有寥寥幾家企業敢把薪酬定的很高。

所以我們不妨多從薪酬結構上去調整。多思考薪酬結構怎麼設置，獎金怎麼設置，單項獎勵怎麼設置，福利怎麼設置，員工補貼和津貼怎麼設置，甚至包括年會怎麼設置，這些都可以成為薪酬最有效的補充。

04

Step 4薪酬結構設計的合理嗎？

薪酬結構設計包括固浮比、薪酬內容、檔差和寬幅。判斷薪酬結構設計是否合理之前，需要先了解薪酬結構的關鍵要素：

第一個要素是寬幅，寬幅指橫向的範圍，意味著薪資從第一檔漲到第七檔，大概的漲薪區間是多少，它體現了人員策略和增長策略。

對生產製造型企業來說，寬幅不宜過高，因為大部分人員集中在基層，寬幅過高會整體影響企業薪酬成本；而對於高科技企業來說，寬幅要足夠，因為以能力定薪，從層級角度講會很窄，勢必縱向窄橫向寬。因此，寬幅要結合增長策略和人才結構策略調整。

第二個要素是重疊度，體現出橫向和縱向之間的關係。

在給很多日韓資企業做窄帶薪酬的時候，我發現他們的相對重疊度很小，幾乎為零，上級一定高於下級，但在互聯網企業，重疊率基本都大於60%，沒有上下級的關係只有職位能力關係。

比如A類工程師的崗位級別是6極，B類設計師級別是5極，但一個A類工程師能力極強業績極強，薪資拿到七檔，而B類設計師剛進來只能拿到一檔。

第三個要素是級差，這是差別的策略和人員結構的問題。

它反映的問題包括，部門經理和普通員工的差距到底要拉開多大？在整個高級互聯網行業，其實常常出現倒掛的情況，高級的工程師，資深的工程師甚至是比部門經理項目經理還要高的，但是在保險公司或者金融公司，這就不太可能，具體要去看公司的差別策略。

最後，一個完整的薪酬結構設計，建議遵循下圖設計步驟，供大家參考。

05

Step 5薪酬入檔落實了嗎？

薪酬結構設計完成後，下一步就是員工薪酬入級入檔，也就是「崗位價值評估」。在以能力定薪的時候，就要求企業去建立起合理的能力素質評估機制。

這裡提供給大家一個最簡單也最科學的套級套檔方法——評分法（如下圖）。具體指，根據一個人的學歷，司齡，本級工齡，職業資格，能力評估和考核結果，還有一些重大貢獻的加分和重大過失的扣分，來打一個總的分數，這個總的分數來決定員工具體入哪個檔位。

上圖具體打分過程中，有兩個維度：

第一，影響因素是怎麼選擇的。我們是否選擇學歷，司齡，本級工齡，職業資格，這在每個企業是不一樣的。

第二，各因素權重的配置。如果是科技研究公司，就可能把學歷權重確定為20%。不同的行業不同性質的企業，對人才的學歷要求是不一樣的，所以權重設置也是不一樣的。

經過研究與測算，在未來職場中，只有績效才能有效改變員工的行為，因此薪酬規則的制定，絕對會對員工有導引性的作用。

如果按照上表，員工的努力方向只有提升學歷，增加司齡，不斷拿證書，做能力評估，會給企業管理帶來很大挑戰，所以很多企業不適用這種方法。在這裡只想強調，以個人能力來入級入檔，從而確定薪酬的方法，相對來說是最有效科學的。

06

Step 6有沒有實現績效對接？

薪酬績效不分家，實現績效對接的第一個層面是固浮比設置。

浮動部分怎麼掛接考核管理？考核周期是什麼？這是一個層面。

單向獎金如何設置、職能部門是否有創新獎勵、是否有優秀員工獎勵、研發部門是否有項目獎金，這是第二個層面。

績效管理政策要與薪酬設計有效對接，如果企業沒有績效管理政策，我們在做薪酬改革的時候，要留出一個績效的介面，在這個介面下面來實行績效管理才是有據有依的。

具體的績效政策每家各不相同，這裡很難給出標準答案。但請大家記住一句話：薪酬模型要求以崗定級，以市場定位，以能力定薪，以績效定獎金，最後的獎金部分就是與跟績效管理有關，結合公司業務策略，只要把固浮比例和單項的獎金設計放進去就可以了。

07

Step 7福利是否做到了最佳匹配？

薪酬很難不斷增長，這時津貼福利和員工關懷便成為最有效的補充。相同的成本怎麼去設計不同的獎勵形式和方式，讓福利發揮最大的效應，是薪酬HR的必修課。

在做外部競爭性調研的時候，也要把我們的競爭對手的福利考慮進來，每項福利的金額最好能詳盡地了解到。每個人在不同的階段有不同的需求，有一些福利可能年輕人會更加看重，有一些福利是花小錢辦大事的。

福利設置，要上接天氣，下接地氣。有些小公司在福利項目上很花心思，員工粘性會相應提高。

未來彈性福利方案趨於個性化和複雜化，傳統型的福利方案會慢慢過渡到套餐模式，每個人可以自己勾選。

對HR來說，完全可以在不增加成本的前提下，提高員工的體驗度。

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