馬雲打造的這支神秘部隊，竟培養出這麼多的牛人！

文|宋金波 韓福東

編輯|郝今歌

導讀：「中國供應商」作為阿里巴巴最早盈利的項目，曾經幫助阿里巴巴走出谷底，這支地面部隊——「中國供應商直銷團隊」，被馬雲稱作阿里的「鐵軍」。從這支團隊里走出了程維（滴滴打車創始人兼CEO）、干嘉偉（前美團網COO）、呂廣渝（前大眾點評COO）、陳國環（前趕集網COO）、張強（去哪兒網COO）……阿里巴巴集團的諸多高管也是出自這支鐵軍。一支如此彪悍、具有超強執行力的隊伍是如何塑造出來的？馬雲又是如何培養和帶領這支隊伍的呢？

2000年10 月，馬雲召開了日後對阿里巴巴影響深刻的一次會議，它被稱為阿里巴巴的「遵義會議」。

「遵義會議」不但確定了「中國供應商」將成為阿里巴巴實現盈利的主打產品，而且確定了採用直銷方式，組建直屬阿里巴巴公司的直銷團隊。

「中國供應商」直銷團隊，後來被稱為「阿里鐵軍」。

滴滴CEO 程維，也曾是其中的一員

2016 年8 月，滴滴和中國優步合并之後一個星期，滴滴出行創始人兼CEO 程維給中國優步的員工發了一封內部郵件。他對優步中國的「同學們」談到了滴滴的夢想和使命，他說：「滴滴的同學們自稱小桔人，他們簡單、開放、激情、獨立思考、極致執行、擁抱變化……」

「簡單、開放、激情、極致執行、擁抱變化」，任何一個阿里鐵軍的人都對這幾個詞再熟悉不過，這幾乎就是鐵軍的寫照。程維加了一個詞——獨立思考。程維自己也喜歡獨立思考。一度網上有報道稱，程維時常會用《精忠報國》這樣的愛國歌曲來鼓勵他的員工。程維笑著回應：「這是誤傳。我給大家放過挺多歌的，但沒有這首，我倒是給他們放過《烏拉巴托的夜》。」

北京海淀區軟體園滴滴出行總部的「桔」色調與阿里巴巴的「橙」色調如此接近。公司門口立著一塊「小桔視力表」，上面標註著不同大小的「放下玻璃心，換一個鋼的未來」「成就他人」「保持一顆冠軍的心」……最上方字體最大的，赫然是「不唯上」三個字。

滴滴是一個比較包容、開放的企業，工程師文化、投行文化兼收並蓄。但滴滴的簡單開放和阿里是很像的，而中供最大的特點就是簡單開放。

「我進中供的時候是從零開始的，整個方法論和體系都是中供學下來的。」在一個會議上，程維曾經對馬雲說：「我是小和尚上山，練了8 年，下山的時候行走江湖，基本上只學了一套少林拳法，沒別的東西，下意識地少林拳就打出來了。」

2004 年，程維從北京化工大學文法學院畢業，去上海找工作，陸陸續續換了七八份工作。「忽然有一天，在上海街頭，想清楚了，應該去做互聯網。」程維在網上找到阿里巴巴在上海公司的地址，直接找到前台：「我想加入阿里巴巴。」在很多公司，包括滴滴，這種到前台找工作的人都會被拒之門外。阿里巴巴不一樣，前台立刻找了HR 。HR 叫張娜，對程維說：「挺好，就要你這樣子的。」中供需要陌拜，也就需要這樣敢於陌拜求職的年輕人。當時，鐵軍正攻城拔寨，迅速擴張。

1500 元底薪，三個月出不了單就被開除，這就是程維在阿里巴巴的起點——與全國數千位鐵軍銷售的起點幾乎一樣。程維說，自己當時就是一張白紙，唯一能做的就是儘可能快地學習和提升自己。

2006 年，中供在北京開設新區，入職不過一年的程維，因為新人階段表現出色，被調到北京做主管。他給自己的主管組起了一個名字：「君臨天下」，8 個月後，做到全國主管新簽單量第一名。

在北京，程維與他的區域經理大炮住一個房間，北方大區的總經理是王剛。當時北方大區天津區域經理是後來做到中供銷售總經理的表哥。

這段經歷對程維後來的人生道路至關重要。首先是結識了他後來的投資人王剛。對於大炮和表哥，程維也印象深刻。

有個段子。程維現在的夫人，那時還是他的女朋友，有一次和程維一起請大炮吃飯。大炮吃完就對程維說：「你們倆肯定成不了。」——極為典型的「大炮」風格。後來，大炮給程維打電話，承認自己「看人一向很准，一輩子就看錯了這一次」。

2007 年，程維24 歲，接到大區總經理王剛的電話，叫他準備做區域經理。意外的是，他回杭州面試，沒有通過—程維說，可能是因為他太年輕了。這也沒影響什麼，他以北方大區「總經理助理」的身份工作了一段時間，成為當時整個中供最年輕的區域經理。

2011 年，程維追隨王剛，調到支付寶。

從B2B 到金融支付公司是巨大的轉換，聽不懂結算，聽不懂網關，產品經理完全沒有概念。中供的人在支付寶面臨的最大問題是能力模型不匹配，因為中供業務偏團隊管理驅動，產品運營能力不是很強。程維就請產品運營吃飯，邊聊邊學。短板要補，長處也不能放棄，不管是在團隊管理還是在學習能力上，鐵軍培養的溝通能力毋庸置疑。

2012 年，程維看到移動互聯網在快速發展，覺得再不去拼一把，這一大波機會就錯過了。王剛這時已經先期離開阿里巴巴，轉型投資人。王剛和程維以及另外兩位前鐵軍同事，都是王剛在阿里巴巴時的舊部，在一起想了6 個項目，最終決定由程維來做滴滴。這段創業史，如今已天下皆知。

鐵軍文化的浸淫，對於滴滴創業起到的作用是很大的。「銷售是強執行、強目標導向驅動的文化，所以銷售團隊就和軍隊一樣，必須嚴格貫徹執行，非常中心化。早期的滴滴也是這樣的，要迅速拿結果，拿到司機，拿到乘客。」程維說。

但滴滴除了強調簡單、強調執行以外，也強調獨立思考。滴滴繼續成長，需要工程師的文化。工程師文化不能強制執行，而是自由和創造性，允許試錯，不能整齊劃一，要允許各種雜音。像中供一樣簡單往前沖、「又猛又持久」，就不一定行了。滴滴與政府打交道也很多，要適應政府的文化。

衛哲曾經這樣評價程維：「程維是我見過的從阿里老同學出來的最會花時間找人的。有一個地級市交通局的官員被他說得都想立馬辭職，加入滴滴，一起追求夢想。」

程維希望滴滴能開放包容多一些，和而不同，有足夠的灰度和彈性，讓不同背景的人可以在一起工作。

談及中供鐵軍，程維情真意切：「我熱愛阿里，最主要的原因是因為中供，它就像我的母校一樣，培養了我，塑造了我。包括我的價值觀，包括我對商業的理解，我對團隊的理解，我的心力，面對困難時的韌性，都是在鐵軍錘鍊出來的。如果不是因為在中供鐵軍里練過，直接到市場上這麼殘酷的競爭環境里，九死一生。所以，在我內心中，中供是很神聖的，至今都很神聖。」

喜歡獨立思考的程維，思考未止於此：「在我那個時代，我認為全中國沒有哪裡比中供對人和團隊的管理琢磨得更加深刻的了，但對事情呢？說實話並不是最透的。這個世界的主流趨勢，是向著開放自由的方向走的，互聯網本身也代表著開放自由。這個平台就是解放個體的能量和思想，難道不是嗎？」程維反問。

鐵軍不僅給外部輸出了大量企業領導者，在阿里巴巴集團內部，也有很多管理者是從中供走出去，或曾經在中供工作過的。包括阿里巴巴創始十八羅漢中的彭蕾、戴珊，以及阿里巴巴集團首席人才官、菜鳥網路董事長童文紅。

中供出來的人為什麼「行」，「行」在哪裡？

阿里巴巴B2B 事業群1688 銷售服務總經理楊猛曾經在中供多年。他認為，對中供的銷售來說，一個極其有利的先天條件，就是可以在最年輕的時候，與中國最有魄力、最會「發夢」、最有想法、最富創新精神的企業家在最近距離內打交道。按照阿里巴巴直銷的基本要求，是直接與老闆打交道，可以見到不同的老闆，感覺他們的差異。

那種成功的激情是很難在別的地方感受到的。楊猛本人在溫州做銷售時，見過最土的老闆，也見過洋氣的老闆。土到什麼程度？楊猛簽的第一個客戶，是一個鄉鎮企業家，他還記得當時和老闆兒子談完，父親—也就是真正的老闆從樓上下來，告訴楊猛：我為什麼和阿里巴巴簽單？就是為了在村子裡可以開上寶馬！

中供的銷售，不僅可以從老闆那裡增長見識、學習為人處事及業務，還可以將自己做成一個平台，把甲老闆處學的東西，轉而分享給乙老闆。在這個過程中，也會有很大的增益。

更重要的是阿里體系對人的培養

表哥曾經講過一個段子，來形容中供的不同：地上有一攤水，一般的企業處理方式就是擦掉，或者做得好一點，找出來是誰造成這攤水，罵一頓或者處罰一下，也就解決了。如果是在日本企業的管理體系裡面，就需要找出原因是什麼，什麼樣的制度體系、流程會導致這樣的原因，怎麼補救，確保以後這攤水不會在同一個位置出現。

但中供的管理，就是最後找出這個人，陪他聊，聊完之後，發現他原來工作很認真，現在魂不守舍的，原來是因為這段時間家裡婆媳關係不好……然後主管就會跟你聊怎麼處理婆媳關係，回頭鼓勵你一下，家裡事處理好，上班的時候提起精神……這樣的處理方法，和其他企業完全不一樣。

中供對人的管理可能太婆婆媽媽，但這就是程維所說的中供「對人的琢磨」，管理者會從一攤水看到最後的婆媳關係。個人對主管的信任感，對組織的黏性、安全感，可能都來自這種小事情。

對團隊執行力的打造，也是中供人「搶手」的原因。多年直銷團隊的線下深耕，使中供團隊的人對線下運營與互聯網結合的工作場景極為熟悉。一旦讓中供的人進入地推領域，很快就可以複製出一個有鐵軍氣息的團隊，干嘉偉在美團、呂廣渝在大眾點評、馮全林在易到用車……都複製過類似的團隊。

這顯示了體系的力量。體系本質上就是一整套完整的方法論。2009 年在江西南昌入職中供的胡偉，從一線銷售做到全省王牌銷售，離開阿里巴巴先後幾次創業，第一個項目介於公益與商業之間，後因商業模式困境，失敗了。現在，他聯合多名阿里校友選擇了繼續創業，專註於養生行業SaaS （軟體即服務）領域，項目與支付寶口碑達成了戰略合作，繼續活躍在阿里的整個生態體系中。

幾次創業歷程，胡偉感受最深的是，中供組織對個人的性格塑造和價值觀培育，對「要性、血性、執行力」的激發，對創業者而言有難以替代的價值和改變，他表示，一直把中供的經歷當成一種創業，那段經歷簡單純粹，簡單的事情重複做，重複的事情堅持做，同時也能實實在在賺到不錯的收入。

「誠信，激情，客戶第一」等「六脈神劍」已刻入骨髓，這些正確的價值觀對創業者的認知水平和自信體系的建立是一次豐滿的沉澱，是不可多得的財富。現在自己公司的激勵和淘汰體系等都有借鑒阿里鐵軍的管理制度。

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