李曉寧：從控制方向盤到升級大船的系統

7月下旬，李曉寧特別為秀域的中高層及HR區域經理們「訂製」了四天的華為專項學習課程。中心思想她定，「討論學習華為在不同階段採取了哪些措施，從而幫助華為一步步登上巔峰？」

之所以要「訂製」，是很多人看華為往往只看到華為表面上的一個結果，這樣反而容易似是而非；而華為在不同階段所制定的那些機制以及為什麼要制定這些機制，才是真正具有參考價值的。

比如分錢。任正非曾說，華為之所有成功，主要是錢分得好。很多人一看，哦，華為是全世界最大的員工持股公司，再一看，據說2015年華為為員工福利總投入1008億，還有人對比了一下，從2003年到2013年，華為員工持有華為股份回報率是15倍，如果拿著這筆錢去炒股，回報率只有0.53倍，買房子，哪怕是上海，回報率也只有4.7倍——於是得出結論，高收入、全員持股，所以華為成功了。

——這是典型的錯誤歸因。對企業來說，成功和風險必然是一體的。換句話說，華為的分錢機制不僅是一種激勵，更是一種約束。所以華為內部把員工持股稱為「金手銬」，對應的就是各個層級不同的考核方式、績效方式以及各種規章制度。

秀域學習華為，學的不是表面結果，而是用什麼樣的機制，保證企業源源不斷的創造力。

管理就是挑戰人的惰性，這句話李曉寧深有感觸。從一個員工到一萬個員工，從一家店到一千店，12年翻山越嶺的過程中李曉寧同樣困惑過，而將其不同階段的困惑以及相應的解決方案串聯起來，就會清晰發現：秀域每上一次台階都是組織力量對人性的勝利，沒有不斷向自己開炮的危機意識以及組織變革，是不可能有今天的秀域的。

組織效率才是終極競爭力

企業如人，不同成長階段有不同階段的成長方案。在從零到一的創始階段，可能靠的是創始人的個人能力或者爆款產品成功；但再往後走，一個真正偉大的組織的成功，必須是制度的成功。

又比如說前文提到的分錢。錢是什麼？為什麼錢分得好能激發企業的創造力？怎麼才叫錢分得好？這些思考貫穿著李曉寧看華為的過程，也滲透著秀域從小到大的過程。

外界公認華為是高收入的企業，但除了金錢，名譽、地位，華為也給得很好，比如管理人員的「藍血十傑」，研發人員的「名人堂」等等，每一個細分領域都會給很高的榮譽。

也就是說，錢不單單是人民幣，更是隱形的價值。而在李曉寧看來，工資、福利、級別、期權、股權、晉陞機會，還包括榮譽、培訓、未來等等，甚至包括辦公室的大小……都是價值。

為什麼錢分得好才能激發員工戰鬥力？

很簡單，人都是有惰性的。尤其是在中型公司邁向大公司的過程中，很多企業都會患上大公司病：員工小富即安、不思進取；管理層級太多，高層不了解一線的情況；每個部門都築起自己的部門牆，內耗嚴重，只能是打亂仗……

有一個有趣的細節是：秀域6月份年中會的時候安排了一次拓展，結果這一次因為李曉寧有緊急公務要趕去日本，大家似乎覺得老闆不參加就放鬆了，五花八門的請假條交了一大疊。「假條事件」並非大的事故，但制度不清晰，就連一個小小的拓展都有人懈怠和鑽空子，更何況這個有著一萬多人的公司每天需要面對的無數考驗人性的時刻。

——這正是當下李曉寧最擔心的。

企業的競爭力是動態的，但終極競爭力是什麼？秀域1個多億的時候，只要產品賣得好就行了，換句話說，怎麼把顧客帶進公司來？一個優秀的銷售人員就能解決；10個億的時候，發現產品價值差異化、流程標準化不強，李曉寧就成了秀域最大的產品經理，同時大刀闊斧推進信息化、互聯網化變革；到今天，秀域20億，早已成為行業第一，就像任正非說的，走進無人區，對手是誰？自己。

「華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。」

美容服務業是人力密集型行業。秀域門店上千家，員工上萬人，如果沒有組織效率，完全依賴忠誠度、依賴態度、依賴不停地人盯人的戰術，甚至依賴創始人的個人魅力，企業如何守住第一？

更緊迫的是，秀域正處在一個價值裂變的關鍵時間節點上。未來李曉寧要在全國擴張到2000家店，如果不能激發員工創造力，如何持續做大？

只能靠制度。用分錢制度迫使員工做正確的事，重要的事。什麼是正確的事，重要的事？與企業戰略目標關係最密切的事。

分得好絕不是分得少

早期美容行業從業人員，用四川話說，都是小妹兒，老闆不太看得起，顧客也不太看得起。突然有秀域這樣保證五險一金、工資待遇不錯，還被人尊重的公司出現，員工就像翻身作主人一樣，煥發出巨大的生產力。

這就是分錢分得好。

但是企業的戰略目標是階段性的，分配機制必須隨戰略調整。很多員工就此以為，分錢分得好就是分得少嘛。的確，員工在意的是價值分配，而掙錢是企業存在的主要目的。目標不一致，這當中看似存在巨大的鴻溝。

事實上，做得好、走得遠的企業，看重的是價值創造，掙錢只是順便。如何把價值創造和價值分配很好的統一起來？那就是讓真正創造價值的人得到價值分配。

這就涉及到對價值的評價體系。在華為，表現為「臨陣脫逃的就地免職」「出差補貼、獎金是按難度係數發放的」「即使獲得公司的員工股份，也不能躺在功勞簿上一勞永逸，如果KPI不合格，降職、辭退、離職，這些權利都被取消」「制度上先發在職員工的獎金，最後才發放紅利，這樣使得在職的，努力奮鬥的員工，始終能夠拿到最高的獎勵，那些功臣，如果已經退休，拿到的獎金並不會太多」……

奮鬥不是天性，是分配機制決定的。但是照搬這些方法沒有意義，分配機制是企業因地制宜，根據自己的行業、目標推導出來的。

秀域十二年，在李曉寧的推動下，銷售提成是行業最低——從最開始的12%降到7%、4%，最後2%——從制度上確保這不是一個以銷售績效為導向的公司，而是激勵員工盡最大努力為顧客創造安全有效、價效比合理的服務。

李曉寧的價值評價體系，有這樣六個緯度：

1、以戰略目標、長期目標的重要性衡量。對戰略目標實現越重要的人薪酬肯定全公司最高。

2、以階段性目標衡量。

3、以工作的不可替代性衡量，或者說，該崗位的市場稀缺性。

4、以專業技術水平的高低衡量。技術要求越高，工作難度越大的人的薪酬越高。

5、以工作時間長短來衡量。

6、以工作體力強度來衡量。

「按勞分配，論功行賞」，勞是功勞，不是苦勞，越靠後的薪酬越低。想拿高工資，先問問自己，「我能否為戰略目標創造價值，我的不可替代性有多少？我能否讓自己不斷進步？」

從手握方向盤到系統驅動

2001年是華為飛速發展的一年，但在春天裡，任正非為什麼要在內部會議上提出華為要為過冬作準備。當華為已經成為全球通信行業的領先者的2010年，任正非又提醒華為管理者「讓聽得到炮火的人作決策」，全力打造企業的管理轉型。2011年的新年，他再一次創造性地設計了「輪值CEO制」，再一次帶領企業進行全面的組織轉型。

總而言之，任正非是一個敢於自我否定並把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。事實也證明，自我否定而後通過制度的力量，將系統內外的成員凝聚在一起，是企業贏得關鍵戰役保持持續成長的要訣之一。

能否驅動組織力量向一個目標發起俯衝取決於機制。舉一個秀域的例子。2017年，秀域最重要的戰略目標就是開新店，但150家新店目標壓下去，李曉寧突然發現，沒有人真正意義的對新店成績負責。

雖然看起來，新店的成績關係到院長、業務經理、分公司經理，但是新店的成長性在各自的薪酬中佔比都很低。這就意味著，必須調整。

三月下旬，李曉寧開啟對新店新客的激勵方法討論；四月，新的薪酬制度推出，不同的層級對於新店的考核比例不同，但是人人負責。

新策略出來之後，新店成為包括品牌部、培訓部、業務條線相關同事的重要考核指標，每一場新店的推廣活動，當地業務團隊老大都會參加，效果很好。

但是，這跟十二年來秀域每次調整一樣，都只是分拆的招數。就像發現一處漏洞，就去補一塊疤，不斷找漏洞，不斷補疤。問題在於，怎麼去預知？怎麼從源頭上去解決？

這曾是李曉寧最大的困惑。不斷思考，不斷總結，直到一位管理顧問一針見血的指出，「秀域現在最大的問題是，李曉寧孤軍奮戰，把著方向盤，而不是靠組織定好的制度和規矩來控制這個船的行走方向。」

2016年10月，李曉寧將人力資源部納入自己直管的三個部門之一，而且是最重要的部門。她代任CHO，並且明確兩年內不考慮招聘該職位。為什麼只能是創始人帶頭進行組織變革？因為只有李曉寧上接戰略、使命，下接員工、業務，對行業特徵最熟悉。

真正的企業家永遠在思考什麼是最重要的事。

最近，李曉寧給HR團隊留作業，要求同事們下門店和院長、健康師、業務經理一起工作三天，思考：每個崗位和公司戰略相關的最重要的事是什麼？他們的薪酬制度是如何設立以激發他們達到目標？企業的各項榮譽設立是否符合戰略目標？

她要帶領團隊把公司的整體薪酬、績效、晉級、員工守則進行全面梳理。

——對秀域來說，組織建設關乎如何持續保證激勵，保證戰鬥性，保證創造力，關乎未來。這是李曉寧必須去打贏的一場戰役。

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