華為、OV、小米在產品布局上有哪些套路？

2017年已經過半，各大手機廠商透過各種方式公布了上半年的業績，第三方調研機構也適時發布了H1的調研數據。和年終報告有所不同，年中報告的氛圍總要融洽得多，一是賽程剛剛過半，且勝負未分，二是作為旺季的下半年似乎更值得期許。

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在某種程度上，年中的成績單決定了手機市場全年的走向，喜憂參半的數字背後，幾乎所有手機廠商都在努力刷新自身的存在感。一邊是競爭日趨激烈的存量市場，一邊是消費升級引發的新一輪卡位戰，相比於品牌知名度、第三方指數等，在90後和00後作為消費主力軍的當下，存在感一詞或許更能形容手機廠商的處境。

維持存在感的方式有很多，表面上是手機廠商的品牌營銷、公關傳播以及粉絲運營等手段，但最底層的因素仍然是產品，這是影響消費者認知的直接媒介。相應地，產品布局上的策略、規劃或者說藝術，也直接左右了手機廠商的存在感。

是是非非的機海戰術

在很多人的印象中，「機海戰術」是一個不太友好的策略，原因與三星、華為等在2014年之後的「精兵簡政」不無關係。然而，機海戰術卻是佔領新興市場最為有效的手段，即便國內已經進入存量市場，仍然有一些廠商在延續這一做法。

小米便是一個特例。從最早的爆款模式到如今高中低端的全線布局，小米走了一條與主流品牌相左的發展路線，卻也是機海戰術在上半年最有力的背書。從小米公布的第二季度出貨量來看，2316萬台的成績和70%的環比增長創造新高，雷軍更直陳小米是第一家在銷量下滑後實現逆轉的手機企業，再一次風光無兩。

小米的逆轉和機海戰術不無關係，一是華為和OV將競爭的重心轉向3000元以上的高端市場，小米在中低端市場缺乏強有力的競爭者；二是印度等新興市場開始成為小米重要的出貨市場，尤其是紅米系列龐大的產品線和重性價比的打法，非常有利於小米在印度這樣的增量市場站穩腳跟。

機海戰術意在滿足不同梯度的用戶需求，如果產品布局得當，也有機會成為市場上的贏家，至少規避了發力單一市場的風險。

魅族似乎缺少了小米的那份幸運。阿里注資後的魅族在2015年初步試水機海戰術，當年的銷量暴增350%，也增加了魅族在2016年繼續踐行機海戰術的決心。

僅2016年魅族就發布了14款手機，可換來的不是銷量上的更上一層樓，而是一年半時間內超過13億元的虧損。特別是在高端市場的競爭中，魅族近乎慘敗。

2017年上半年的魅族嘗試調轉船頭，將魅族和魅藍品牌拆分，和小米與紅米的品牌劃分有著相同的邏輯。魅族改變機海戰術之後能否回暖暫且不論，小米最新發布的小米5X和紅米Note 4X高配版的價格梯度並不明顯，打著雙品牌的幌子，繼續著機海戰術的路線，對魅族來說才是最可怕的。畢竟小米已經開始在銷售渠道和供應鏈上下功夫，對於其他選擇機海戰術的手機品牌來說，以此來刷新存在感並非易事。

屢試不爽的雙旗艦

越來越多的手機廠商在高端機型上探索雙旗艦的布局，蘋果在推出Plus系列後，iPhone的雙旗艦策略已經延續了3代；同樣的還有三星，儘管Galaxy Note7出師不利，並未影響三星在高端機型上「Galaxy S+Note」的選擇。

而在國內市場，華為在2014年砍掉80%以上的機型後，逐漸形成了P系列和Mate系列的雙旗艦布局。在華為公布的上半年業績中，Mate 9系列發貨量超過850萬台，P10系列超過600萬台，不可謂不成功。但先入者的屢試不爽，會成為其他廠商或品牌信奉雙旗艦布局的理由嗎？

脫身於華為的榮耀同樣是雙旗艦戰略的擁躉，在2016年相繼發布了榮耀V8和榮耀8，進入2017年後又先後發布了榮耀V9和榮耀9。據賽諾發布的中國手機市場H1數據顯示，榮耀以2634.6萬台銷量、366.03億元銷售額領跑互聯網手機行業，超越小米坐穩互聯網手機第一的位置。

具體到兩款機型的表現來看，在今年的京東618電商節上，榮耀V9奪得手機累計銷量單品排行（2000-2999元）冠軍，榮耀9奪得6月18日新品手機單日銷量冠軍。在雙旗艦布局上，榮耀稱得上是又一成功案例。

不過，雙旗艦布局並非是戰無不勝的撒手鐧，早期的「中華酷聯」陣營中，摒棄機海戰術的並非只有華為一家，聯想、中興等也嘗試過清晰的品牌策略，不乏雙旗艦布局的嘗試。以聯想為例，早期在P系列和VIBE系列上發力，隨後是VIBE系列和樂檬系列，收購摩托羅拉後寄希望於Moto X和Moto X Pro，以及現在的Moto Z和Moto Z Paly，聯想每況愈下的市場份額也宣示了其雙旗艦策略的失敗。

雙旗艦策略的核心在於，以用戶需求為抓手，具備清晰的市場定位，而非強加於市場。比如說榮耀9和榮耀V9同樣是把脈年輕用戶的產品，榮耀數字系列更偏重潮流時尚，V系列側重於性能和體驗，這種訴求滲透在產品的設計、研發、營銷、渠道等各個環節，絕非是通常意義上的雙旗艦布局。

類似來看，iPhone和iPhone Puls、Galaxy S和Galaxy Note、華為P和華為Mate系列等，均有著定位上的差異化和清晰的市場認知，維持存在感的不二法則便是瞄準特定的人群，並在產品上打動他們。

循序漸進的小迭代

OPPO和vivo的強勢崛起為國產手機陣營帶來了新的玩法，甚至在某種程度上打破了國產手機低價薄利的天花板。市場調研機構Counterpoint日前發布的數據顯示，第二季度中國市場智能手機的出貨量同比增長3%，華為、OPPO、vivo、小米排在前四位，佔據了將近69%的市場份額，蘋果和三星不可超越的神話徹底淪為歷史。

外界討論最多的是OV獨樹一幟的營銷方式和星羅棋布的線下渠道，其所堅持的小迭代的產品策略卻鮮被提及。

營銷和渠道固然重要，誠如前面所說的，產品布局才是OV存在感爆棚的內因。就拿OPPO來說，從2013年的OPPO R3到新近發布的OPPO R11系列，走小迭代路線的R系列跑贏了曾經的Find系列和N系列，並最終導致OPPO在市場營銷的銷售策略上的固化和成熟。

放在用戶層面來講，這種小迭代的產品布局，可以說是在循序漸進地「圈養用戶」。每一代產品較於前代都會有不同程度的升級，也可以是產品方向的調整，卻是有跡可循的，比如說快充技術的演變、照相技術的迭代、天線技術的更新、握持感的細微優化等等。

這麼做的好處是，儘管在千機一面的時代未能形成明顯的家族特色，在粉絲的忠誠度方面則建樹頗豐，在第三方報告中，OV在用戶留存方面一直位列前茅。

當然，OV崛起之後，兩家公司的打法被不少廠商跟進、模仿，可大多局限在產品和渠道上，這種產品上的陡轉無異於「壯士斷腕」。

最典型的就是金立，不僅在線下渠道上採取對OV的跟隨策略，在明星代言、綜藝植入、電視廣告等方面同樣如出一轍，由此換來了金立S10的熱銷，但整體市場份額仍在下跌，下一步仍需止血前進。對其他跟隨者來說，這看起來並不是一個好消息。

殊不知，OV小迭代的產品策略得以施行的背後是對核心用戶需求的精準把握，得益於完善的線下渠道，OV的工程師們有機會和用戶進行面對面交流，一線的銷售人員也能及時反饋消費者的喜好，這種基因已經根植於兩家公司的品牌文化中。換言之，如果缺乏對自身品牌受眾的精準分析，一股腦地改變產品策略，顯然是難以為繼的。存在感重要，但理性刷新存在感更加重要。

結語

在三種產品布局之外，還有一種「小而美」的產品路線，比如講情懷的鎚子，再比如擅長美顏的美圖，「小而美」也為之換來了自成一派的產品策略，甚至是出奇制勝的可能。

但對大多數廠商來說，產品策略基於對用戶需求的理解，你可以是堅持高配低價和機海戰術的小米，也可以是品質為準則、延續雙旗艦布局的榮耀，但本質上終究是圍繞用戶體驗而謀全局。銷量只是存在感的映射方式之一，還有看不見的用戶忠誠度、品牌口碑…

註：Alter，互聯網觀察者，長期致力於對智能硬體、雲計算、VR等行業的觀察研究。微信公眾號：spnews

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