醫院不缺安全網，患者不缺安全感！上海一院驅動管理升級

「醫院管理的目的是要充分發揮整體運行功能，取得最佳綜合效益。」上海市第一人民醫院院長王興鵬作為一個前半生醉心於有機體理論的內科專家，一直思索著在管理方面，能否也將醫院當成一個有機體去考慮。實踐中，該院圍繞提高醫療服務質量這個中心點搭建起的質量技術系統、人才成長系統、績效激勵系統，已經成為驅動管理升級的「三駕馬車」。

1

從「大而全」轉向「強而精」

01

在王興鵬看來，提升臨床和科研能力，鞏固落實功能定位，是未來三級醫院的主要任務。這要求醫院著眼自身，調整病種結構，突出專科優勢，從「大而全」轉向「強而精」。

為推進以疑難複雜疾病和急危重症診治為中心的學科建設，醫院決定以亞專科建設為目標，打造優勢學科群。比如，泌尿外科臨床醫學中心以泌尿系腫瘤、泌尿繫結石、前列腺與尿控、腎臟移植和男科為重點發展亞學科；眼科臨床醫學中心則圍繞眼底及視網膜科、白內障科、視光/屈光/眼表科等開展重點亞專科建設。此外，醫院還利用在創傷急救領域的雄厚實力和區位優勢建立了創傷急救臨床醫學中心，融合創傷骨科、顱腦創傷、手外傷、創傷心理及創傷康復等以創傷救治業務為主的專科，構建起專業性創傷序貫治療團隊。

提高醫療質量是醫院管理的核心內容，必須從嚴、從精、從細。該院院辦主任劉軍表示，2015年，醫院開始構建涵蓋質量控制體系、培訓體系、考核體系和支撐體系在內的院感綜合防治體系，初步實現了實時生成數據、動態監管，團隊建設日益完善，有力保障了臨床安全。

和多地臨床藥師的工作開展還處於蜻蜓點水式的跟隨查房、醫囑審核、葯曆書寫、處方點評相比，上海一院臨床藥師的工作模式已經從下臨床變為駐臨床，即42位專職臨床藥師的工作陣地，由臨床藥學科推進至臨床病區，全天候、全方位地參與臨床科室門診和住院病區醫療活動。該院臨床藥學科主任范國榮說，醫院借鑒護理管理模式管理臨床藥師，實行臨床科室和藥劑科雙重管理。在駐臨床的基礎上，該院還以病種為基礎組建了腫瘤、兒科、移植、慢病管理、抗菌藥物管理等臨床藥師服務團隊。目前，該院臨床藥師服務科室覆蓋率已從16.1%增加到61.3%，抗菌葯使用合理化水平明顯提升，患者滿意度高達98.5%。

2

激活院內人才「一池春水」

2

王興鵬認為，分類人才培養、分類考核評估、分類規劃發展和分類職稱晉陞，猶如醫院人事管理建築的四大基石，缺一不可。為實現人盡其才、才盡其用，該院的每一位醫生都可以根據自己的職業興趣、優勢特長和科室發展方向，選擇一種職業發展類型，並主動規劃自己的發展路徑。醫院則通過完善崗位培養和評價體系，構建起各級人員的升降通路，在每位醫生面前呈現出一幅最佳成長路線圖，從而激發出每個人的活力。

據該院人力資源處處長鬍影萍介紹，為了優化醫院人才結構，抑制「重科研、輕臨床、輕教學」現象，醫院將人才發展方向劃定為複合型、臨床型、科研型、教學型，要求各科室按5∶3∶1∶1的比例配置。其中，複合型人才的培養目標是學科帶頭人，臨床型人才的培養目標是學科、亞專科醫療骨幹，科研型人才的培養目標則是學術領軍人才。與之相應，醫院也明確了各崗位的能力標準。

要推動醫院的人才戰略真正落地，還要讓規章制度長出「牙齒」。王興鵬說，醫師受終身制影響，專業技術職務只能上不能下、只能進不能出，導致已晉陞的醫師缺少活力，年輕優秀醫師缺乏晉陞機會。經過醞釀、試點，2015年，上海一院正式啟動了「動真格」的全員競聘改革。

在這場職稱評聘改革中，醫院年輕骨幹所擔憂的「天花板」開始被打破，此前拿到高級職稱卻未予聘任的青年醫師獲得了發展空間。原有正高資格未聘任的23人中，21人得到聘任；原有副高資格未聘任的68人中，64人得到聘任。評聘合一，在上海一院已不再是一句空話。

改革還打破了科研好就能晉陞的局面。該院外科沈醫生早在2004年就拿到了高級職稱資格，卻因手術量不達標，在2014年被低聘為副主任醫師。此後的兩年內，他調整了著力方向，手術量和工作量幾乎比之前增加了50%，在2016年的第二輪評聘中，他再次回到了「正高」位置。沈醫生對記者說：「要做回大主任、帶頭人，光靠科研『一招鮮』是不夠的，臨床能力同樣是評價能力的『金標準』。」

3

績效考核與醫改導向合拍

3

內部績效考核必須與醫改政策導向合拍，與醫院管理目標聯動，是王興鵬給內部考核方案定下的調子。

為了把職工收入和醫院公益性指標綁在一起，同時體現「多勞多得、優勞優酬」的績效分配原則，上海一院在內部考核方案設計上花了不少心思。該院績效與成本處處長夏葳說，患者滿意、崗位工作量、服務質量、病種難易度、臨床科研產出和教學質量、成本控制和醫藥費用控制，都是醫院績效管理要注重的核心要素，考核中尤其要體現「結構調整」和「病種管理」的導向，涉及調整病種結構、病員結構和費用結構，重點聚焦效率、質量類指標。醫院還根據崗位職責、貢獻度、難易度、工作強度等要素設置崗位薪酬係數，充分體現一崗一薪的考核原則。

王興鵬強調，內部績效考核絕不僅僅關注技術水平、服務數量和效率等指標，還要以全市同類同級醫院的平均值為標杆，聚焦手術科室各疾病組消耗的藥品和耗材情況，力求最大限度地節約醫療資源，減輕患者負擔。近年來，該院的住院費用和葯佔比均處於全市綜合性醫院的較低水平。

上海一院還將所有收支納入全面預算管理軌道，加強經濟運行分析，做到「花錢心裡有底」。該院積極引導科室強化成本意識，將成本評價結果納入績效考核體系，使醫院醫療成本和每位員工的切身利益掛鉤，不斷增強員工的節約意識，努力實現醫療收入增幅低於業務量增幅、醫療成本增幅低於醫療收入增幅的良性發展模式，力爭以最低消耗獲得最大收益。

短 評

用「一根針」穿起「千條線」

文/健康報首席記者 韓璐

建立現代醫院管理制度，既涵蓋宏觀層面的政府治理制度，也包括微觀層面的醫院管理制度，而加強醫院內部管理正是推進現代醫院管理制度的「最後一公里」。在上海市第一人民醫院，一場以服務患者為導向而展開的系統化、標準化、全面化的管理變革，真正將各個利益相關方的訴求接線在一個點上，不僅實現了宏觀導向和醫院發展的同頻共振，也讓更多改革紅利落在員工和患者身上。

醫院不缺安全網，患者才不缺安全感。醫院內部管理制度作為醫務人員的行動規範與指導，則是醫療質量和患者安全穩步提升的保障與基石。透過上海一院的探索，我們看到，醫院應當始終將質量管理體系建設看作重中之重，努力提升技術水平、夯實醫療質量、確保患者安全。與此同時，也要力求建成一所「患者友好型」醫院，將生命崇高、患者至上的理念融入醫院建設、流程設計和各項工作中，不斷在改善就醫體驗上做文章，讓病人時時處處感知到醫院的善意。

通過提高醫生的成就感來提升患者的獲得感，也是醫院推進內部管理改革的必由之路。上海一院的實踐提示我們，只有正視並重視醫務人員的激勵問題，找准識人、選人、育人、用人、留人的「鑰匙」，把人的力量調動起來，讓每一個「細胞」充分釋放活力，才能起到「四兩撥千斤」的效果，讓全院上下的力量擰成一股繩。更為重要的是，醫院管理者絕不能讓內部管理制度成為花架子，要把績效考核當作重要抓手，通過嚴格的崗位績效考核拉開收入差距，讓醫院的管理目標層層分解，改革壓力層層傳導。

上海一院對醫院系統管理理念日復一日的探索與踐行值得尊敬。我們也期待更多醫院管理者把各自在實踐中得到的經驗和體會歸納提煉，並不斷提升改進，探索出一條普適性高、實用性強、兼顧各方利益訴求的醫院管理之路。

文/健康報首席記者 韓璐

原創聲明：以上為《健康報》原創作品，如若轉載須獲得本報授權。點擊下方「閱讀原文」自助獲取轉載授權。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！