把收音機賣出上億元銷售額，這家公司「慢」得有道理

虎嗅註：7月末，虎嗅應邀參加了由貓王收音機在北非摩洛哥舉辦的「電台復活節」。虎嗅從非洲帶回了《跑到撒哈拉聽了24小時電台後，我發現情懷是剛需》、「收音機創業」、「非洲的中國創業者」三個故事，他們都有一個共同的特點——反主流，此篇是非洲系列的第二篇「收音機創業」。

在互聯網行業，「慢公司」多半不是表揚的話，「慢」意味著公司有一定用戶基礎，但商業模式匱乏，收益未能達到外界預期。「慢公司」豆瓣，不久前宣布將在境外上市，並對內部業務進行調整，嘗試讓公司「快」起來。

在互聯網世界，慢則不通嗎？

剛度過61歲生日的貓王收音機創始人曾德鈞，2013年底才在朋友的眾籌項目中「第一次站到了移動互聯網時代的大門口」，至今不到4年的「網齡」，「慢」了不止一個身位。直到今年8月，貓王收音機不過「貓王」、「貓王·小王子」、「貓王·radiooo」幾條產品線，在信奉「小步試錯，快速迭代」的互聯網創業軍團中，更「慢」得出奇。

但這樣一個「慢公司」，2016年底創下上億銷售額，同比增長700%，每月可創數百萬元利潤，貓王也許「慢」出了自己的道理。

在對市場的判斷上，曾德鈞從不慢

早在2006年，世界尚未被iPhone改寫之前，深耕於音響行業、有「中國膽機之父」之稱的曾德鈞判定，藍牙、Wi-Fi音響將成為音響市場主流，於當年推出了相應產品。但伴隨藍牙、Wi-Fi音響「風口」的來到，曾德鈞的公司卻未因此受益，產品的銷量停滯在每年300台。

他不是沒有想過改變這種困局，「有過一些思考，但是不是很明確，有些正確，有些模糊，甚至有些錯誤。」

2015年3月，已銷售了10年的藍牙收音機被包裝成「貓王收音機」，在京東眾籌上大放異彩，「京東6·18」後「差不多每一個月都有1000台的銷售，一個月能產生200萬的流水，」到次年6月，貓王收音機銷售達萬台。

曾德鈞的眾籌史：

2013年底，與《音樂天堂》雜誌總編胡思客眾籌，最終籌得16.5萬元，曾德鈞賠了；

2014年初，與荒島電台創始人、現貓王收音機首席內容官黎文眾籌做荒島唱機，最終籌得102萬元，曾德鈞「賺了大概不到10萬元」；

2014年底，主動發起眾籌做貓王一代，最終籌得100多萬元；

2015年3月18日，主動在京東發起貓王二代眾籌，最終籌得360萬元；

（貓王收音機，圖片來自最數碼）

就在京東眾籌的同時，一筆2000萬元的融資向曾德鈞伸出橄欖枝。曾德鈞在音響行業奮鬥一生，毫無疑問他會將這筆錢用到最前沿的音響發展上。彼時，亞馬遜的智能音響Echo當時已經佔據音響市場25%的份額，這足以吸引投機者，更何況是最了解音響的曾德鈞。

年銷量從300台到10000台，年近六旬的創業老將迎來事業又一春。從傳統的硬體銷售到互聯網創業邏輯，曾德鈞尚只完成了1.0階段的學習。

曾德鈞認為，在眾籌中貓王做對了兩件事：1、將核心受眾從65歲降到35歲；2、採用互聯網營銷、傳播傳播手段，包括眾籌、邀請KOL、知名媒體宣傳報道。談到這裡，他坦言自己「對這些不太熟」，都是別人帶他。

互聯網的1.0啟發更多在於營銷、傳播，曾德鈞還來不及深思，市場開始傳遞負面信號，智能硬體市場由熱轉冷，資本進入寒冬。

「我們在智能音響上的投入超過一半，我這樣一算，如果說拿不到新融資的話，我活不過明年的6月。」

這不是曾德鈞第一次面臨企業存亡之際，2014年9月，金融海嘯餘波尚存，大客戶跑單讓曾德鈞「把家裡不多的積蓄折騰完了」，屋漏偏逢連夜雨，工廠被迫搬遷，搬遷意味著停產，意味著沒有收入。最後，是通過信託借款10萬元，加上女兒的6萬元積蓄，讓他咬牙熬過了那一個月。

如今回憶起來，曾德鈞坦言那是他經商生涯里最艱難的時刻。

再次面臨關鍵決策，曾德鈞幾乎沒有猶豫，「必須把智能（音響）停掉，把貓王發揚光大，擔當起賺錢的任務，要先養活自己再說，」貓王沒有再給智能音響的研發投過一分錢。「雖然盈利是我的目標，但不盈利時，要坦然去接受啊，你心裏面要有對策，而不是那麼盲目。我從來不因為這些事情吃不下飯、睡不著覺，沒有任何焦慮。」

做產品，先算計

貓王一心追尋市場，卻等來泡沫消散、資本遇冷。危機中求生，卻在2015年底時創造1000萬元銷售額，毛利近500萬元。市場究竟在哪裡？

2015年年底董事會上，曾德鈞拿著即將上市的貓王·小王子向股東們做產品展示。當時，股東之一的原騰訊高級執行副總裁Free（吳宵光）告訴曾德鈞，「要把這個產品打造成現象級」。

（貓王·小王子）

「現象級」產品無疑要在市場里佔領很大比例的市場份額，Echo在成為現象級後，點醒了音響市場的所有的競爭者，智能音響市場一時間成為通往成功的獨木橋，信奉彼得·泰爾的創業者們早已將他的反主流理論、競爭意識拋之腦後，一心將自己打造成下一個Echo。

「現象級」終是一個結果，追著「現象」跑永遠盲目，跑得越快死得越快。已經挺過一劫的曾德鈞明白，事情背後的道理才是成功或失敗的關鍵。

「我把『現象級』這個詞的定義拋給管理團隊，同時又提出『文化級』的概念，」這一討論就是大半年。2016年6月19日，算上曾德鈞，貓王5人核心成員在北京開了一次閉門會議，給出了兩個精確如教科書般的定義：1.1、伴隨著全社會的廣度的強烈度......2.1、熱度是其平衡的.......

這次閉門會議讓明確了一點，文化級產品是現象級產品的終極形態，比如全民頭頂「種」草是現象，Mini Cooper則代表英倫文化；比如刷屏的百雀羚廣告是現象，韓妝品牌Too Cool for School則代表韓國幽默文化......貓王要做文化級產品。

找到合適的合作夥伴，可以進一步幫助自身建立文化牌。貓王選擇在有格調的渠道為產品鋪貨，比如言幾又書店、朴坊、順電等文藝青年聚集區，貓王有一套渠道篩選標準。華強北電子城裡有一家代理，在90年代屬於標杆性門店，店面裝修精緻、地理位置極佳，偏偏沒能通過貓王的篩子，原因是「店周圍都是賣垃圾貨的」。

2015年年底，貓王有15家線下渠道，2016年年底，線下渠道擴張到450家，這一數字如今達到了1000家。貓王渠道的快速拓展一方面是自有渠道的再利用，另一方面依賴於產品穩定的銷量。

2016年5月，貓王·小王子上市，當月銷售額突破800萬元，接近於貓王收音機去年一年的銷售額——一個小現象級產品，下一步，找出自己的文化。

在曾德鈞這張十字象限圖中，Mini Cooper、Zippo打火機、凌美鋼筆佔據文化級產品高地，時代變遷技術更迭，它們販賣的不再是單一功能，而是其背後符號化的象徵意義。

曾德鈞曾經營的傳統高端音響，與JBL、Bose、漫步者等同屬「功能-傳統」領域，競爭激烈。而在異軍突起的Echo卻在「功能-科技」象限里一家獨大。曾德鈞認為Echo的成功在於開闢了屬於自己的市場並對該市場進行壟斷，貓王收音機何嘗不可？

復古的造型、主打收音機功能的藍牙音響——貓王收音機再傳統不過，如果要給收音機產品插上文化的翅膀，恐怕就要數「電台文化」了。

有趣的是，曾德鈞似乎有意將自己也打造成符號化人物，常年穿著一件具有「工匠」感的馬甲，即使身在地表溫度超過50℃的非洲。

（曾德鈞與貓王收音機）

何為電台文化，這又讓貓王團隊思考了大半年。直到今年3月初，北非「電台復活節」啟動前，團隊才終於再次給出定義：「代表自由信念、有態度有溫度、對未知的期待與想像力、小眾反主流」。

8月18日，貓王即將上線新系列貓王·radiooo，在原有基礎上增加「智能」、「科技」屬性，希望可以佔領「科技-文化」這一片音響市場。曾德鈞沒有在這裡看見競爭，電台文化雖小眾，卻也符合他所認同的創業理念——

「一個初創企業完美的目標市場是特定的一小群人，而且幾乎沒有其他競爭者與你競爭。——《從0到1》」

（貓王收音機新系列Radiooo）

2016年底，貓王全系產品創下上億銷售額，同比增長700%，如今貓王每月可創數百萬元利潤，預計2017年銷售額將突破3億元。正如喬布斯所說，「消費者並不知道自己需要什麼，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西」，曾德鈞深以為然。

「慢則是快」的經營理念

你很少見如此細緻的採訪對象：回憶自己的創業經歷時，事件可以精確到某月某日，脫口而出；重要的會議記錄、讀書筆記、思考的經營哲學等也全部記錄在案，有手寫的也有電子的，信手拈來；鋼筆有2支、筆記本有2台，手機更是達5部之多，收郵件、通訊、熱點分享、聽音樂、做備份，井井有條。

這位不同尋常的六旬長者，在企業經營上也有自己獨到的見解。在貓王內部，產品銷量好不是成功的信號，理清背後邏輯才算，而且不計時間成本。

從困惑到能娓娓道來自己的文化定位、競爭格局，貓王團隊花了一年，「這個不可能快的，你必須要慢慢思考，反反覆復思考，把它背後的哲學邏輯找出來。如果思維的底層平台沒有，所有的產品都是建立在沙灘上的大樓，」曾德鈞說道。

貓王設計哲學：

1、少即是多，慢即是快；

2、與其更好不如不投；

3、要有所為，更要有所不為；

貓王設計的邏輯：

1、四好：好看、好聽、好用、好玩；

2、三有：叫有靈魂、有故事、有逼格；

3、二獨：獨特、獨有；

4、唯一：自創品類，或者做到品類的第一；

曾德鈞反覆提到邏輯二字，這幾乎是貓王最至關重要的創業秘訣。梳理邏輯這種慢功夫是貓王管理者的必修課，他將管理層比作蟻群中的懶螞蟻，「螞蟻的王國裡面，總有幾隻螞蟻在人家看來是好吃懶做的，實際上這些螞蟻肩負著整個螞蟻群未來的生存大計。它不斷在想，如果蟻群遇到了問題，該怎麼辦。」

曾德鈞的不少創業知識都從京東創業營、混沌mini營習得的，「孔孟的中庸之道是歸納法，而我必須要在團隊裡面建立起哲科思維來，用演繹法去做創業，而不是要用歸納法去做創業。」

為了統一思考工具，貓王的核心團隊成員如今都是混沌大學的學員，「我們得有一致的文化基礎，另外未來他們是公司的主角，我這個年齡了，還能幹多久。如果不是他們的話，我們未來往哪走，」曾德鈞說道。

曾德鈞的確不熱衷於做立竿見影的管理方法。曾德鈞已經提前為公司高管安排好了「靜心思考之旅」：9月去法國巴黎，看設計周，11月去日本北海道，考察新零售，他相信遊學是一種更開闊的思考過程。

目前貓王已經完成B輪5000萬元融資，曾德鈞坦言公司並不缺錢，但要有風險意識，「B輪融資的錢一分錢都不動，我們都放在銀行理財了，」他管這筆錢叫貓王的壓艙石，退一萬步說，若發生如Note 7一樣的災難性負面，「需要有周轉資金」，進一步說，未來開發新產品，布局內容生態，也需要錢。

接下來，貓王準備用一年的時間找尋「初心」，「反主流也好，經典格調也好，實際上都應該是從我們的『第一性原理』上面出來的，現在還在找（貓王的第一性原理），」曾德鈞解釋道。

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