一天賣出20億瓶！可口可樂征服世界的13條管理秘籍

職場 08-16

從名不見經傳的小作坊到價值790億美元的世界品牌，可口可樂的百年歷史堪稱一部浩蕩的品牌發展史詩。

如今，可口可樂是世界上最值錢的品牌之一，全世界平均每天要喝掉20億瓶可口可樂。

這樣巨大的成功背後，除了領先全球的品牌營銷方法，更不可缺少的是產品、團隊、管理等多個方面的共同功勞。

今天，我們就翻開《可口可樂傳》，看看偉大的可口可樂的13條管理秘籍。

全球品牌營銷的

開創者和集大成者

可口可樂的13堂管理課

摘自《可口可樂傳》：可口可樂的35條管理經典

把你的產品當成偶像來崇拜

要把你的產品當成偶像來崇拜，把你的工作看作是宗教使命。

給員工灌輸這樣的觀念：我們的產品是地球上最優秀的產品，我們在為最好的公司工作。你的銷售團隊必須是傳教士，而不只是收取酬勞的僱用工。

在可口可樂公司的黃金年代裡，流傳著這樣一個玩笑，當你為可口可樂工作後，你的身體里流淌的不再是血液，而是可口可樂的糖漿。

讓所有的合作方獲利

這條規則人們自然會照做。如果你的產品生產成本低廉，就可能在零售端產生大量的利潤。

可口可樂具有一種點石成金的品質：多年以來，所有跟可口可樂沾邊的人都變得富有了，包括瓶裝商、股東、批發商以及那些提供卡車、瓶子、托盤、自動售賣機等等的商家。

當然，這些成功培育了人們對可口可樂的感激之情和持續奉獻精神。

使你的產品無處不在

羅伯特?伍德拉夫（可口可樂公司前CEO，帶領可口可樂公司進入了黃金時期）一直致力於讓他的可口可樂飲料「唾手可得」，這是個有趣的說法，而執行這種狂熱的具體方式就是，讓可口可樂的網點出現在任何地方。

正如舊時代可口可樂傳道者哈里森?瓊斯在1923年說的那樣：「讓我們把『遠離可口可樂』變成不可能發生的事情。」

中國農村出現的可口可樂牆體廣告

聽起來很簡單，但是在什麼時間、什麼地點、以什麼方式開拓市場和進行廣告宣傳，才是最終決定產品成功與否的關鍵。到1911年，阿薩?坎德勒（可口可樂公司第一任老闆，創立了可口可樂公司）花了大於100萬美元來發掘公眾對產品的需求，使可口可樂成為世界上廣告做得最好的產品。

兩年後，公司發行了超過1億個新奇物品——溫度計、日曆、紙板火柴、記事簿、棒球卡、日式扇子和招牌，所有的東西上都印著顯眼的可口可樂標誌，並且在重複使用時都會一再讓顧客看到。

廣告一種形象，而非產品本身

正如一個可口可樂廣告商喜歡常常提醒他的創意員工的那樣：「廣告賣的是幻象。人們喝的不是飲料，而是意境。」

20世紀20年代到30年代是可口可樂廣告的黃金時代，這段輝煌的締造者阿爾奇?李在目睹了4歲的女兒和她的朋友為爭奪舊維尼熊打架之後，他總結道：「重要的不是這個產品是什麼，而是它代表了什麼。」

李將「暢爽一刻」的可口可樂定位為令人備感親切的產品，它是聯繫社會的紐帶。喝可口可樂的人通常是開心的、健康的、精力充沛的、待人友善的。每一個可口可樂的廣告商都以多種多樣的形式不斷傳遞和美化著這樣的信息。

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廣告一種形象，而非產品本身

歡迎競爭對手

雖然有些可口可樂的員工不大願意承認，但百事可樂的存在對可口可樂終歸是有好處的。「如果百事可樂不存在的話，我也會嘗試去發明出一個宿敵來。」郭思達（可口可樂公司前CEO）曾經這麼說，「競爭使得雙方都時刻保持警惕，促進我們不斷精益求精。我們都是強大的競爭者。」

看見人們津津樂道「可樂大戰」中的故事，兩家公司睿智的市場人員都意識到，無論任何一方在任何一次競爭中取勝，公開他們之間激烈競爭的故事始終有益於促進銷量。

要用名人代言時，用本地的名人

既要有世界通用的訴求，又要使用精心挑選的本地音樂人或演員名人來推廣你的產品。

在2010年世界盃期間，可口可樂將克南演唱的主題曲《飄揚的旗幟》改編成17個不同語言的版本，儘管它們都以帶有可口可樂紋飾的足球和克南的歌聲開場，卻分別經由合適的本國搖滾明星和性感舞者進行了不同的演繹。

可口可樂在中國春節期間的廣告

抓住年輕消費者

如果產品能獲得年輕消費者的忠實擁護，就培養起了他們終身消費的可能性。

1894年，可口可樂的明信片上出現了以兒童為主角的廣告，但卻因此被美國政府告上法庭，原因是可樂里的咖啡因並不適合賣給兒童。

但這更加激發了可口可樂的創造力，1931年，可口可樂創造了一個全新的「聖誕老人」：一個胖胖的、活潑可親的老紳士，穿著代表可口可樂紅的衣服。而這個新的聖誕老人，他只愛可口可樂！

具有堅忍不拔的耐心

做好長遠的打算。可口可樂的管理者們知道，總有一天他們會將這種冒泡的飲料賣到世界上的任何角落，一切只是時間的問題。

由於戰爭、饑荒或者政治的原因，可口可樂公司可能會遇到暫時的挫折，但是他們總是會維護好關係，保持本地聯絡，時刻準備抓住任何轉瞬即逝的機會。

正是這樣，在20世紀60年代，可口可樂曾經因為向以色列授予特許經營權而遭到阿拉伯國家的聯合抵制，但公司立刻採取了重新開拓市場的行動，並在卡特總統當政期間獲得了埃及市場的回報。1977年被迫撤出印度市場後，可口可樂公司仍能夠捲土重來。同樣的劫後重生發生在中國、蘇聯、尼加拉瓜、越南和緬甸。也許將來還要在古巴和朝鮮發生。

不要被眼前利益所迷惑而放棄了長遠的願景。前進的道路是不平坦的，但請將目光放在遠處的地平線上。

二戰中的可口可樂走遍了全世界

內部提拔晉陞機制

可口可樂公司里最好的經理幾乎無一例外，都是通過內部排名被提升的，他們都接受了公司使命的反覆教導。這些人完成了可口可樂對他們的換血。

被推薦為公司管理者的人，通常都必須參加可口可樂訓練營，就任者在一天的瓶裝線鍛煉後遍體鱗傷、腰酸背痛。

唐?基奧在20世紀60年代從鄧肯食品跳槽到可口可樂公司，但是他用了20年時間才晉陞到公司高層，那時候，他已經比任何人都更像一個軟飲料業內人士了。內維爾?伊斯德爾，這位退休了的可口可樂的老兵，為了扭轉公司的局勢於2004年再度出山。

全球化思維，本土化運作

這句流行語最早是郭思達說出來的，不過由於其在20世紀80年代廣受流傳，其他的CEO們便把它拿來做了自己的格言。不管這句話究竟源自何人，它都驗證了可口可樂公司的智慧，融入了可口可樂公司自身的歷史教誨中。

例如，在中國和印度尼西亞，首要任務是建立起強大的基礎設施支持系統——集成工廠、玻璃製造商、瓶裝廠、卡車、售賣點廣告——一切都按美國的條件來，時間彷彿又回到了1905年。另一方面，在前聯邦德國和日本，公司已經有了完善的業務系統，但是就像20世紀70年代的美國一樣，瓶裝商過多，往往為很小的領地展開激烈的競爭。在這樣的地方，可口可樂公司的任務則是合併和鞏固。