愛活歷史課｜松下幸之助與他的百年松下（下）

在《愛活歷史課 | 松下幸之助與他的百年松下（上）》談到二戰結束後，松下已因種種問題陷入了困境，松下幸之助更成了「欠款之王」，那松下如何走出困境？答案是，戰爭，朝鮮戰爭爆發了。

1950年6月影響東亞格局至今的朝鮮戰爭爆發了，7月聯合國安理會決議派遣聯合軍前往朝鮮，臨近朝鮮半島的日本自然而然地成為了聯合軍的後勤基地。敏銳的松下幸之助預見了日本會因此快速恢復起來，松下也能藉此重生，在7月他召開了一次管理政策會議，宣布了公司重建計劃。在1951年1月年度經營方針發表會上，松下幸之助做出了一個影響松下未來發展的決定，在未來發展中松下要提升專業化水平，視野不能局限於本土，要放眼全球，認識到公司是一家全球性企業，簡而言之松下要走專業化、國際化道路。

對於這項政策，松下幸之助身體力行，1月18日他踏上為期長達3個月的美國之行。初到美國，松下幸之助就感覺日美兩國經濟差距水平之大，GE標準型收音機價格是24美元，相當於美國工人的兩天工資，而在日本購買相同規格收音機，需要花費日本工人一個半月的工資。同年10月至12月，松下幸之助再次出外，先是去了美國，接著前往歐洲，尋找技術合作夥伴。

在二戰前飛利浦公司就與松下有貿易往來，戰後飛利浦更是主動聯繫松下，要求恢復貿易，再上飛利浦的先進技術，松下幸之助決定選擇飛利浦作為技術合作夥伴，可談判困難超出想像。

飛利浦建議松下成立合資的子公司，並獲得相應技術指導費。當下松下資本為500萬元，而新的自公司資本660萬，利浦願意提供當中30%資金，但這筆資金來自技術指導費，也就是說飛利浦不打算付錢。可松下幸之助認為，松下在經營方面也有價值，反過來要求飛利浦支付經營指導費。經過多番討價還價之後，在1952年10月16日雙方達成一致，松下向飛利浦支付4.5%技術指導費，飛利浦向松下支付3%經營指導費，並簽訂合同。同年12月新公司「松下電子工業株式會社」在大阪正式成立了，後來技術指導費與經營指導費變為3%對2%，1967年簽署新合後，費用比變為2.5%對2.5%。

20世紀50年代是松下蓬勃發展時期，推出了2公斤的攪拌型洗衣機MW-101，17英寸的黑白CRT電視17K-531，第一款冰箱NR-351，五調諧收音機PS-54，針對美國市場4調諧單波段便攜收音機PL-420一系列新品，技術水平較二戰前大幅度提升。

在1953年時松下建立了中央研究實驗室，實驗室負責基礎科學研究，協助各子公司研發新品，以及推進工廠自動化。在1955年下半年日本出現神武景氣（1955年至1957年間第一次戰後經濟發展高潮），在此背景下松下幸之助在1956年的經營方針發表會上，松下幸之助提出了「松下電器5年計劃」，在1960年將220億日元的銷售額提高到800億日元，將11000名職工發展到18000人，將30億日元的資本金髮展到100億日元。1960年，松下銷售額已達1054億日元，職工人數達到28000人，資本金達到150億日元，超出預期目標。

在這1054億日元銷售額中108億日元是海外市場貢獻了，為了擴大海外銷售額松下在1958年松下成立了美國松下電器株式會社，同年11月，將它作為海外事業的統括部門設立了國際本部。

在1961年的年度經營方針發表會上，松下幸之助做出了一個令在場所有員工，甚至令日本全國驚訝的決定——宣布辭退松下社長的職務。

松下幸之助表示，「去年，在諸位的大力協助下，5年計劃得以順利實現。今年，我正好滿65歲。從很早以前，我就想應該在適當的時候辭去社長的職務。在我虛歲50歲的時候，就取了別號「陽洲」，打算引退。但是當時正值戰爭時期，未能如願。戰後困難時期，出於責任上的考慮，也未能引退。直到1951年開始投入重建工作。從那時至今又過去了10年，終於看到公司今日的盛況，我由衷感到欣慰。經過再三考慮，我打算辭去社長職務，以會長的身份，從後方支持經營。我相信，在我引退之後，公司經營會很好地進行下去。希望大家能以此為契機，在新構思的指導下，開創新局面」。

在會議結束後，原副社長、松下幸之助女婿正治接替了社長一職，松下幸之助以會長一職退居幕後，把精力投入社會活動中，比如說1963年松下幸之助作為特別演講嘉賓參加了由國際經營科學委員會（CIOS）主辦的第13屆國際經營會議。

在經濟復甦後，日本積極爭取奧運會的主辦權，終於在1958年擊敗了比利時布魯塞爾、奧地利維也納、阿根廷布宜諾斯艾利斯及美國底特律，取得了1964年奧運會主辦權。在戰後經濟復甦與奧運會兩股熱潮下，當時日本人認為經濟會持續保持高增長。到了1963年末為了抑制過熱，政府收緊了金融政策，日本經濟急轉直下。

當時日本企業對銀行貸款依賴程度非常高，經過10年經濟繁榮後日本家庭已普及了電器設備，市場銷售低迷、競爭白熱化。1964年松下出現了自1950年以來首次利潤下跌，大量銷售公司財務告急，松下幸之助重回幕前。

1964年7月9日，松下在熱海新富士屋（New Fujiya）飯店召開了為期3天的全國銷售公司代理店總經理懇談會（熱海會談）。銷售公司、代理店的代表紛紛表示了當前經濟環境的嚴峻，以及對松下產品、銷售政策的不滿，可松下方面回應是要求他們要堅持下去、更加努力。到了第三天松下幸之助走到講台上化解僵局，承認了松下過於自滿，以及制定了新的全國銷售網路計劃。

計劃的核心是：1.重組全國範圍內的銷售公司網路，2.銷售公司與製造部門之間繞過銷售辦事處，直接交易，3.建立新的信用銷售體系。在新銷售網路下，製造部門提高了自主權，銷售人員在產品開發上享有更大發言權，銷售公司、代理店獲得更多活動經費，為了實現此次計劃松下幸之助表示願意犧牲公司的三年利潤。

1965年下半年開始改革初見成效，松下推出了帶立體聲的收音機、全自動洗衣機、帶遙控器的電視，年底擺脫了低收入狀態。1966年日本國民經濟開始恢復了活力，年增長率達到10%，加上空調、彩電、微波爐、磁帶錄音機、盒式磁帶錄像機等新型電器設備流行，松下當年銷售額增長達30%。

在熱海會談之後，松下幸之助再次回歸社會活動當中。1963年末開始的經濟蕭條在1965年達到了頂峰，引發了大規模企業倒閉潮。同年2月份，松下幸之助在岡山縣倉敷國際飯店召開了第三屆關西經濟界研討會上，發表了題為「水庫式經營與合理經營」的演講。

演講指出了當前經濟不景氣源自於戰後的信用膨脹和貸款經營，提出了「水庫式經營」模式——從一開始就保留一定富裕量的經營模式。經營企業如同把水蓄在水庫里，根據需要慢慢放出一樣，讓設備留出一定的富裕，在需求發生變化的時候，合理調整設備的運轉，以避免出現產品供不應求或供過於求的情況，保持經營的穩定。

在70年底石油危機爆發後，日本經濟再次陷入了嚴重的經濟蕭條。松下幸之助在1974年12月出版發行了《如何拯救行將崩潰的日本》一書，他在書中第一章指出，日本經濟危機的原因在於戰後30年的日本發展歷程，比如不信任感的擴大，對民主主義的錯誤認識，國家經營理念的欠缺等等。接著在第二章中，他提出了「大學減半論」等對教育體制的徹底改革；以及通過「臨時物價穩定法」、「發行100兆日元國債穩定經濟」等措施促進經濟大發展等諸多「拯救日本之道」，並建議儘快予以實施。

1979年對中國對世界都是非常重要的一年，1月1日中美建交了。在此大背景下，受中日友好協會廖承志會長的邀請，松下幸之助在6月25日到7月4日間訪問了中國。訪問期間，松下幸之助與鄧小平副總理、全國人民代表大會常務委員會副委員長鄧穎超（周恩來總理夫人）、古牧副總理、康世恩副總理等中國領導人進行會談，與中國政府簽訂《技術協作第一號》協議，向上海燈泡廠提供黑白顯像管成套設備。

其實這不是松下幸之助第一次與鄧小平副總理見面，1978年10月鄧小平副總理應日本國首相福田赳夫的邀請訪問日本，在大阪期間鄧小平一行人冒雨參觀了松下電器公司茨木工廠。時任松下顧問、83歲高齡的松下幸之助親自在門口迎接，鄧小平在展廳參觀了雙畫面電視機、高速傳真機、漢字編排裝置、錄像機等產品，揮毫題詞「中日友好前程似錦」，並與松下幸之助達成了松下幫助中國現代化建設的君子協議。1979年訪華正是對鄧小平參觀松下的回應。

在訪華10年後，松下幸之助於1989年4月27日與世長辭，享年94歲。5月25日，在大阪枚方松下電器體育館舉行了隆重的聯合葬禮，約有15000名社會人士、5000名松下員工出席了葬禮。在短短數十年時間，通過松下幸之助的努力一個小小的家庭作坊繞身一變成了跨國巨頭，經歷了二戰、經濟危機多次考驗，在加上日本人對水庫式經營等理念認同，松下幸之助被日本認為是「經營之神」。在東京奧運會舉辦前，美國的《LIFE》雜誌製作了日本專刊，其中有一篇以《MEET MR．MATSUSHITA》（認識松下先生）為題的報道。

在熱海會談之後，松下慢慢進入了後松下幸之助時代，但革新不會停止。在日本尚未擺脫經濟危機的1965年4月，松下成為了日本第一個引進一周五天工作制的廠商，松下希望藉此提高員工的生活質量，實現與歐美企業一樣的高工作效率。

在1966年的年度經營方針發表會商，松下提出了新的管理目標：推進管理改革，使松下成為全球頂級企業；提高生產效率，要在兩年內將員工銷量比翻一番；緊貼最前沿科技，開發創造性產品。到了1971年，松下在美國紐約證券交易所交易所掛牌上市了。

與此同時，越來越多新品加入到松下的銷售列表當中。1976年開始銷售VX2000錄像機；1977年的發售R-012便攜收音機厚度只有12.7mm，是以往同類產品的1/3；1979年拿出了「紙電池」，它的厚度只有0.8mm，可以做成三角形、半圓形、圓環各種形狀；1982年推出了松下第一款CD播放機SL-P10。

在1978年日本經濟進入緩慢增長期，國際貿易摩擦增加、日元持續升值。在1981年松下重新制定了公司戰略，1.發展成為一個綜合電子消費品製造商，2.進入半導體製造等新的領域。為了確保新戰略得以貫徹落實，松下在1983年開始為期三年的Action 86計劃。

在1986年松下開始在日本本土啟用「パナソニック/Panasonic」品牌，在2007年後National、Technics品牌都統一到「Panasonic」之下。

松下品牌變遷

在1987年，松下在中國開展電視機業務，在北京成立了第一家合資企業：北京·松下彩色顯象管有限公司；松下電器（中國）有限公司在1994年成年，並於2002年實現了獨資，現有電化住宅設備機器、電環境方案、互聯解決方案、汽車電子和機電系統四個事業公司。

1900年松下出資61億美元收購了美國MCA公司（後來的環球影業），獲得了下面資產： 環球電影公司本身，MCA電視集團，MCA家庭錄像和付費電視，MCA錄音公司，Putman出版公司，Cineplex Odeon影院40%的股權，環球圓形劇場，美國有線電視網（USA Cable）50%股權，環球公司龐大的電影和電視資料庫，以及環球影城主題公園。不過在5年後，松下把MCA 80%股票轉讓給加拿大釀酒巨頭西格拉姆公司

在1997年松下進入相機行業，推出了第一台數碼COOLSHOT II以及使用COOLSHOT作為相機品牌。在2001年10月松下正式放棄了COOLSHOT品牌相機，推出了LUMIX品牌相機DMC-LC5、DMC-F7，並將LUMIX沿用至今。

2008年12月，松下就收購三洋電機與三洋大股東美國金融巨頭高盛等三家金融企業達成協議，以64億美元收購了三家金融機構持有的70%股份，自從松下成為全日本最大的電器廠。

在後松下幸之助時代，松下基本沿著電器及相關產品展開經營，即使經歷了種種波折，依然站穩了陣腳，業績恢復增長，松下新一個挑戰是走向下一個百年。

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