特斯拉真是顛覆者嗎？有什麼顛覆性技術呢？

8月17日消息，《大爆炸式創新》的兩位作者拉里·唐斯（Larry Downes）和保羅·紐恩斯（Paul Nunes）近日在《哈佛商業評論》網站發表文章，就特斯拉是否真的屬於顛覆者進行詳解。文章稱，該問題的答案也至關重要。事實上該公司並不符合顛覆性創新的傳統定義，目前沒有什麼顛覆性的技術，同時也不具備成功的顛覆的兩大條件。

以下是文章主要內容：

伊隆·馬斯克（Elon Musk）掌舵的特斯拉今年過得很好。9月，該公司預計將開始向非員工客戶出後它的純電動汽車Model 3。該款車型的預訂量已經突破50萬輛。在本月早些時候公布季度財報後，該已成立14年的公司的股價出現飆漲，市值攀升至530億美元以上，超過任何其它的美國汽車製造商，在全球範圍也僅次於3家車企。而且，這一成績是在該公司光過去兩年就虧損近20億美元的情況下取得的。

特斯拉是顛覆者嗎？

特斯拉是一家極具創新性的公司，這一點沒什麼異議。但它的汽車業務是不是就是行業顛覆者呢？是不是能夠改變整個交通運輸行業呢？這是一個從一開始就伴隨該公司的問題，一個在華爾街分析師、狂熱的客戶和科技相關的在線社區備受熱議的問題。馬斯克本人沒有進行正面回應。「我更傾向於說，『我們要如何讓事情變得更美好？』」他最近表示。

該問題的答案至關重要。特斯拉目前背負著近100億美元的債務，上周一它也宣布計劃再發行15億美元的債券，來克服馬斯克所說的「生產地獄」。那是該公司在從小批量生產過渡到量產期間面臨的巨大挑戰。投資者和借款方都在押注特斯拉的長期發展潛力，押注它將統治以無人駕駛汽車、可持續能源消費和可輕鬆升級的軟硬體為主旋律的未來。如果那一潛力實現不了，那該公司的資金池很快就會枯竭。

特斯拉顯然不符合顛覆性創新的傳統定義。在《創新者的困境》(The Innovator』s Dilemma)作者、哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)描述的模型中，新晉者利用自己的技術提供更便宜，但質量上一開始不如行業領先者的替代產品。接著，顛覆者逐漸改進它的產品性能和質量，最終超越整個行業。它的競爭對手要麼沒有及時覺醒，要麼無力適應新的競爭格局。

在我們的著作《大爆炸式創新》（Big Bang Disruption）中，我們指出了數條產業變革的替代路徑。它們包括：提供更加昂貴的產品，利用優越性改變消費者的購買習慣；「藍海」替代方案，通過重新定義消費者的預期來創造新的市場空間；在很長的一段時間裡擴大收入，但縮小利潤，致使行業奔潰，然後基於新的價值定位重生。

最後是大爆炸式創新本身，即新技術的快速進化催生從一開始就更出色、更便宜的替代產品，引發消費者突然拋棄原來的行業領先者，轉投最懂得利用顛覆性科技的能力和經濟狀況變化的新晉者。

但不管使用哪一個定義，特斯拉都難以匹配上。

有什麼顛覆性技術呢？

一方面，還不清楚該公司在提供什麼顛覆性技術。電動汽車已經出現了很長一段時間（特斯拉出售電動汽車也有近十年時間），但該技術仍然沒有內燃機出色，也沒有後者經濟實惠。根據特斯拉的官方數據，電池能量密度沒有顯示出驅動數字技術的指數級改進的那種增長。電池性能可能還要50年才能達到與礦物燃料同等的水平。

無人駕駛汽車以及特斯拉基於人工智慧、機器人等技術的改進實現全自動化生產的希望同樣如此。也許，特斯拉使用當中的一部分或者所有的技術，就能找到解決方案，但目前他們還沒能找到。

當然，與此同時，特斯拉也不一定能夠在任何的汽車技術軍備競賽中成為贏家。大多數的主流汽車公司都在大力投資發展同樣的技術，有的公司可能也使用與特斯拉一樣的零部件供應商。特斯拉於2014年將它所有的專利開源，等於完全放棄掉它本可以通過專有發明獲得的競爭優勢。

就目前而言，該公司擁有同時具有豪華和可持續性特徵的強大品牌。但不難看到，任何現有的高檔車品牌——比如寶馬、賓士、沃爾沃和雷克薩斯——也可以說有同樣的品牌特質。

特斯拉不同於蘋果

不過，特斯拉的支持者會拿它來跟蘋果相比較，表面上兩家公司非常相似。二者都曾由具有遠見卓識的人來領導，都提供商品產品的高端版本，都享有很高的客戶忠誠度。

但具有價格競爭力的Model 3並不是iPhone。在2007年橫空出世以後，iPhone很快就取得了驚人的躍進，徹底改變了手機、個人數字助手、數碼相機以及數個其它的產品品類。（當時，最高端的手機品牌之一是黑莓。）不同於特斯拉，蘋果有能力從一開始就生產數百萬台新設備，另外還具有強大的分銷、零售和維修渠道。

至於另一個經常被提及的顛覆性創新者例子Netflix，特斯拉跟它也沒有可比性。Netflix至少兩次顛覆了視頻租賃市場——第一次是憑藉它的DVD郵寄服務，後一次是在2007年憑藉它的流媒體網路服務。該流媒體服務顯然符合真正的「大爆炸式創新」更好更便宜的標準。消費者大批湧向Netflix，Blockbuster和其它的零售租賃連鎖店短短几年內就被消滅掉。特斯拉現有的電池技術不比現有的內燃機出色，也沒有後者便宜。即便它做到了更出色更便宜，期望消費者像改變他們的媒體消費習慣那麼快速地更換汽車也不現實。

特斯拉更合適的類比對象或許是索尼Librie和其它的早期電子書閱讀器。這兩款產品在1998年至2006年間高調推出，但都沒有取得成功。後來亞馬遜在2007年推出Kindle，最終引起不景氣的圖書市場發生變革。

成功的顛覆的兩個條件

亞馬遜的顛覆性洞察在於，各種構件技術終於成熟，其中包括顯示屏、存儲器、輕質電池和可用於上傳下載新內容的WiFi網路。亞馬遜還利用它在圖書出版供應鏈日益強大的實力以及出色的顧客服務聲譽，來創造並統治電子書行業，擊退諸多原來和未來的競爭對手。

正如這些例子所表明的，成功的顛覆往往需要一個強勁的製造、分發和服務平台，以及來自更成熟的產品的穩定收入流來支持持續的試驗。那種平台能夠用以幫助企業在短時間內打破原有的行業格局。

目前，這些元素特斯拉一樣都沒有。更糟糕的是，政府對於電動汽車消費的巨額補貼可能會縮小或者消失，因此該公司在這方面面臨著很大的不確定性。在一些市場，這一點已經對消費者高價購買特斯拉的汽車的意願產生很大的影響。例如，在香港和丹麥，政府宣布補貼取消，一下子就讓特斯拉的銷量暴跌90%或以上。這最終促使丹麥政府官員將補貼期限延長。

假如特斯拉能夠攻克它的「生產地獄」，它很可能能夠在2018年底前全部交付完預訂的50萬輛Model 3。但正如蘋果從不溫不火的Apple Watch智能手錶上學到的教訓，新產品初期銷售很火爆不一定意味著它能夠取得長期的成功。在2016年發布Model 3後，特斯拉在短短兩周內就吸引了前30萬名預訂客戶，其中大多數客戶是在第一周預訂的。但跟智能手錶一樣，消費者的產品偏好日益分化，可能意味著幾乎所有潛在的客戶會在產品剛推出時同時出現。

對於缺乏資金的特斯拉來說，產品銷量一旦下降，它確保自己在一個經過重塑的交通運輸行業長期佔據領導地位的希望可能就會隨之縮小。也許，伊隆·馬斯克能夠在引領顛覆性革命取得成功，但一旦在一旁等待時機的傳統大公司或者其它的新晉者直搗他的地盤，他的公司可能會逐漸衰退。

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