啟承資本常斌：線下零售如何成為下一個京東？善用線上工具 | 影響力投資峰會

靠線上起家的電商巨頭們今年以來接連布局線下，而大佬們最近頻頻提起的「新零售」、「第四次消費革命」也跟線下消費息息相關。今年 2 月， 阿里與在全國擁有 5000 多家門店的百聯集團戰略合作；6 月，亞馬遜以 137 億美元收購了擁有 460 多家門店的全食；之後，京東表示要在年底之前在全國開 300 家線下零售店。

本周五，啟承資本創始合伙人常斌在華興資本 Alpha 主辦的 「2017 影響力投資峰會」上發表演講，談了談線下零售的機會，並分享他對於新一代消費行業熱潮的觀點。

除了本次演講的身份外，常斌另一個身份更為大家熟悉：京東負責投資的副總裁。事實上，常斌與京東的淵源極深。2007 年，今日資本以 1000 萬美元投資了京東的 A 輪，這是常斌在今日資本參與的第一個項目。他隨後在這家機構參與了一系列消費類投資，包括土豆、趕集網、途牛、餓了么。2013 年，常斌離任今日資本副總裁，加入京東負責其投資部門業務。

而標題中提到的 啟承資本是今年新創立的一隻專註消費領域成長期項目的美元基金，已經募集了 3 億多美金。它的特點是一支京東支持的獨立的消費基金，「投新一代的消費品牌、零售服務和新一代的基礎設施，預計單個項目投資 2000-4000 萬美金」。據常斌介紹京東是這個基金的 LP 和戰略資源方之一，但是接受啟承資本投資並不會像接受戰略投資一樣「站隊」。他本人也將同時在京東和啟承資本擔任兩個身份。

要了解現在和未來的消費，得先看一看過去的消費行業，常斌首先回顧了最近的一次消費變革。

從沃爾瑪到亞馬遜

線上消費的興起一方面是因為技術發生了巨大的變化。

「亞馬遜完成了對沃爾瑪替代的時候，其本質是電商有了 online 無線貨架的平台對有線平台的替代，互聯網，背後有了 ERP 這些東西，所以完成了新一代的替代。」常斌說。

另一方面是供應鏈的升級，整個行業逐漸從商品為王轉向渠道主導，渠道開始擁有巨大的影響力。到了亞馬遜時代，從原來的「貨、場、人」這樣的形態，真的變成了「人、貨、場」。他強調到亞馬遜才第一次真正實現了「以消費者為中心」的格局。

京東阿里為零售企業提供基礎設施

到線上電商主導的今天，京東阿里們當然是消費行業巨頭。但是，對於其他零售企業而言，更重要的是巨頭為他們提供基礎設施，比如交易平台、管理平台、支付平台、支付工具、營銷工具、履約工具等。

「京東和阿里會變成今天中國新一代的零售基礎設施。在這個基礎上，以這個為基礎和前提，來完成我們認為的新一代的零售和消費業態的演進。」常斌說。

成為下一個京東需要善用線上工具

常斌認為，新一代的消費「本質上就是原來做線下開店的人，用線上先進生產力來改造線下的基礎設施，更本質上地把成本降下去，把效率提上來。」

技術層面他提到了雲，這項成本越來越低的技術不再是這幾家大平台所獨有的，所有的人都可以使用這個東西，「這個背景就會形成新一代零售革命的根本動力」。

他把線下比作陸軍，線上比作空軍。線上的優勢在於可以快速擴張，而線下可以做一些精準的服務。

「任何今天在零售裡面沒有空軍的陸軍，跟之前沒有什麼區別，也不會獲得新一代的核心競爭力。所以，新一代的業態一定是空陸一體化的，無論你在哪個領域創業，即使你把陸軍做到 100 分，依然要去找誰是你的空軍，你如何在天上有人、有槓桿，才能做出新的業態。」常斌說。

他總結道，「線上的本質是巨大的工具，線下不是說重返線下了。只有那些真正整合了空陸一體化的才會形成新的模式。」

如何看待新一代消費熱潮？

• 投資新零售。常斌認為投資線下項目不適合照搬此前的 VC 邏輯，考慮團隊、單店模型。因為零售在線下沒有網路效應，這與線上電商非常不同。
• 運營的重要性變大。線上非常容易實現的指數型增長，以及邊際效應在線下失效。甚至是數量增加時，單位成本是增加還是減少成為未知數。未來線下更重要的是運營能幫助的能力。「我們認為如果在消費領域想做未來很大的這種零售領域，就跟打牌一樣，沒有兩個王和四個 2，很多是很難的。」常斌說。
• 投資品牌。新的品牌投資，是不是新的品牌出來。新的品牌要面臨很大的競爭，和極大的不確定性。包括有全球的供應鏈，還有一些新的品牌的形式，還有一些新的技術設施。
• 成長型資本還是 VC？在資本形態上，他認為成長型資本和 PE 會在裡面起到更多的作用，而不是 VC。因為重要的是賦能，而不是只是有錢。初始的 1000 萬美金甚至是 2000 萬美金，無法滿足這個領域初創企業的需求。

以下為常斌演講全文：

大家下午好！很高興能在下午開場的時候做個分享。我其實對自己的使命有非常清晰的認識，現在是下午 1：45，大家吃完飯回來肯定有點小困、小累，所以我的使命就是要麼講得特別有意思，要麼就是不要打擾大家休息，為後面更精彩的活動做準備。

我相信，今天在座有很多投資圈和創業圈的朋友們，大家看到這個介紹的都會有點意外，因為大家知道我之前在京東負責集團的戰略投資有接近四年的時間，所以我其實也是京東負責投資的 VP。

大家說看到說，你怎麼今天用「啟承資本」創始合伙人這個身份出來講話？很多人會非常關心我是不是換工作了？這點我稍稍跟大家在這裡講一下背景。

啟承資本是今年我們新創立的一支專註做消費的成長期美元基金，已經募集了 3 億多美金，團隊開始到位做投資了。它的特點是一支京東支持的獨立的消費基金，一會兒我會在後面重點講一下啟承和京東的關係。我自己是這個基金的創始合伙人，我們投新一代的消費品牌、零售服務和新一代的基礎設施。因為，我自己做了超過十年的消費類投資，我 2006 年在今日資本開始參與了像京東、土豆、趕集等一系列的消費類投資，後來在過去四年率領京東集團的投資部，做京東的戰略投資，然後創立了啟承資本。

從沃爾瑪到亞馬遜的消費變革（研究這個行業最厲害的巨頭，背後的原因，就知道了一個行業）

我們認為今年是中國新一代整個消費生態崛起的年份。十年前我們當時投資京東的時候，基本是在 2006 年年底 2007 年年初，十年時間京東從一個 100 多人、1 億人民幣銷售的公司，到現在 GMV 接近 1 萬億，變成一個 600 億美金的公司，這是去十年發生事情。但我們非常堅定的認為，接下去的十年會迎來零售新一代的變革。

從今年開始，所有跟消費有關的一下變成了風口，從今天大家講的大佬們要麼講新零售、要麼講第四次消費革命，不管是什麼東西，總之大家都想說一件事情，就是這次又是一個革命。

到底什麼是新零售？如果有新，那一定就有舊，誰是舊呢？新又新到哪裡去呢？

我們看一下，在歷史上每一次零售的演進，到底驅動的是什麼呢？一方面確實是在那個時間點上技術發生了巨大的變化。比如說，沃爾瑪替代前一代的時候，電視、廣播這樣的大眾傳媒。亞馬遜完成了對沃爾瑪替代的時候，其本質是電商有了 on line 無線貨架的平台對有線平台的替代，互聯網，背後有了 ERP 這些東西，所以完成了新一代的替代。

然後也是供應鏈的升級，從之前最早的是商品為王，當整個稀缺的時候，你能做出什麼商品，你就是最牛的零售商。到後來，渠道變得有非常強大的影響力。

大家覺得今天沃爾瑪、寶潔很厲害，其實沃爾瑪和寶潔其實是相生相伴而來，它們倆其實是一個故事，你有好的渠道、產品，最後就互相成就一代霸王。

但到了亞馬遜時代，從原來的「貨、場、人」這樣的形態，真的變成了「人、貨、場」。所以，我們說才第一次出現了像亞馬遜這樣的「以消費者為中心」的格局。

基礎設施和供應鏈整個變化和升級，才能形成零售的變革。

老實說，過去的幾個月我們收到了幾百家公司出來說我們要做各種各樣的店，我們要做各種各樣的超市，有人的、無人的，突然就火了。但是，我們希望有一個標準，看看你到底什麼東西變了、什麼東西沒變，因為最後歷史經驗告訴我們，零售到最後老實說沒有小玩家。到最後一旦完成變革以後，只會以某幾個巨頭的結構收場，而不會說有十個、一百個人都能贏。所以，我們一起看看這個時候什麼發生了變化，對我們來說是非常有意義的。

過去十年從 2005 年、2006 年到今天，如果對整個消費類來說就是一個字，就是電商的十年。阿里、京東這樣的生態和一些垂直零售商大量的崛起，就是一個線上對線下的替代。

在 1997 年的時候，還沒有這個東西，只是有美國亞馬遜，2007 年的時候對中國來說各種基礎設施都是非常非常缺的，那個時候支付也沒有，物流也沒有，平台也不是很好，供應鏈也不行。所以，那個時候京東、阿里大家各展所長，做了一系列的基礎設施，所以成就了今天這樣一個基礎設施和巨頭的地位。

但是，到了 2017 年，又過了十年以後，我們會發現這個基礎能力已經非常非常豐富了，無論在建站、履約、代運營、營銷、支付和所有的地方，今天已經不是一家公司在主導，都是可以形成生態了。

所以，電商過去的十年這種能力，電商開始是生意模式，但是這種能力正在普惠化和民主化。

今天，就像雲，使用它的成本已經越來越低，而且這個東西不再是這幾家大平台所獨有的。今天所有的人都可以使用這個東西，這個背景就會形成新一代零售革命的根本動力。

我們說，電商的能力不稀奇了，但是我們同時看到了兩件事情：

1、在過去的幾天里，京東和阿里相繼公布了自己的財報，在這麼大的體量上，兩家平台分別增長了 40%-50%，是在萬億這個級別還有這樣的增長。而且我們看到，其它的電商平台其實日子過得都不好。

大家想想這個道理非常有意思，今天我相信大家這裡邊有很多做投資的，過去 3、5 年你跟大家說這是做電商的，這是我的商業計劃書，大家說趕緊看看。然後你說是一個線下開店的，他們就會說你們這個生意太不性感了，我們是電商時代，對線下不感興趣。我相信，今年你再跟他們說你是電商，人家會跟你說，對不起！已經不看電商了。如果你跟別人說在線下搞了一個店，而且是無人的，我估計有 50 個 VC 來找你。而且，把這個講得越性感，說你這個無人有各種科技，來找你的人更多。

電商的第二個十年已經不只是一個模式、銷售渠道，更是一個基礎設施。因為，今天像京東、阿里這樣的平台正在把自己的交易平台、管理平台、支付平台、支付工具、營銷工具、履約工具，大幅的開放出來，比如京東就把自己的物流、供應鏈開放出來，給曾經認為自己是競爭對手的人在提供服務。這是什麼意思？

如果今天唯品會要用京東物流，可以用。就像今天線下零售商會用支付寶，願意用微信支付，本質的動力是什麼？就是原來的時候線上、線下的競爭主要是商品差異化、爭奪流量。但是，面向未來的時候，其實這個格局已經是像京東、阿里這樣的平台，向外輸出提供類似水電煤一樣的電商基礎服務給全社會，大家可以來使用，然後大家做差異化的競爭。

所以，這裡面必然形成一種關係，就是像京東和阿里會變成今天中國新一代的零售基礎設施。在這個基礎上，以這個為基礎和前提，來完成我們認為的新一代的零售和消費業態的演進。

所以，不管你講新零售還是第四次消費革命，本質上就是原來做線下開店的人，用線上先進生產力來改造線下的基礎設施，更本質上地把成本降下去，把效率提上來。

我們今天有很多互聯網人覺得，在線上沒有流量了、線上的流量太貴了，所以想到線下開店。我建議大家所有人先理解一下，之前線下的人為什麼那麼苦，為什麼原來你不願意做他那個生意？很簡單，因為原來他的那個生意是什麼生意呢？你坐在這裡，不管你怎麼變，房租每年漲 5%-10%，所有的人工漲 5%-10%。我們測算過，對於很多主要的品類，這個店什麼都不幹，每年同店要增長 4%，才能把所有的增長打平。稍懂一點兒線下零售的就知道，增長 4%同店是什麼意思。

而且，增長同店的時候無非有幾個辦法：要麼增長你的客流，要麼增長他的購買頻次，要麼增長他的客單價。但是，在過去電商對這個替代越來越多的時候，進店是更少的。所以，大家千萬不要覺得線下是那麼美好。

我們提的是：線下是陸軍，線上是空軍，空軍最大的好處是直接可以進行密集轟炸，可以覆蓋，這是最好的，從 1 到 10 到 100 線上最好。但是線下，你可以做一些精準的服務，任何今天在零售裡面沒有空軍的陸軍，跟之前沒有什麼區別，也不會獲得新一代的核心競爭力。

所以，新一代的業態一定是空陸一體化的，無論你在哪個領域創業，即使你把陸軍做到 100 分，依然要去找誰是你的空軍，你如何在天上上面有人、有槓桿，才能做出新的業態。

所以線上的本質是巨大的工具，線下不是說重返線下了，流量便宜了你的生意就會成功嗎？坦率地說，我們今天如火如荼線下為主的創業，以我的經驗超過 95%甚至 99%最終都會失敗的，而只有那些真正整合了空陸一體化的才會形成新的模式。

我今天也想講一點從投資的角度，到底我們該怎麼看新一代出來的很多熱潮：

第一，大家一說新零售，直接就是線上不投了，全部開始投線下。然後，還在沿用原來 VC 的邏輯，這個團隊是哪兒出來的，這個單店的模型是很好的，估值就已經到 5 千萬、1 億美金。但是，其實這裡面我認為有非常大的挑戰，零售這件事情在線下是沒有網路效應的，而 VC 之前全部靠受益於投資網路效應的話，那麼今天線下的生意不會給你這樣的優勢。

VC 大量的工作就是，一個產品下去，只要驗證對了，燒錢夠了，自然而然增長十倍、百倍，而線下所有的東西全部是加法，沒有乘法，沒有冪次方，而且它的 up side 沒有大家想得那麼大。

我相信，我很多早期的同行在未來兩年里，如果在這個地方把握不好，就會吃很多苦頭。

第二，線上非常容易做 1 到 10，10 到 100，100 到 1000 的放大，線下一個店全是加法，甚至不是 1+1+1+1，更多情況下是個性化的，是 1+0.8，1+1.4-0.6-0.4，全是加法，加法沒有乘法那麼性感。

所以，接下來線下更重要的是運營能幫助的能力。

大家非常熱衷於今天說中國也會有 Costa、7-11 這些業態，我們非常相信這一點，但是如何有？如何在這裡面構築這樣一個東西？而且不是說今天看到這個東西。我們認為如果在消費領域想做未來很大的這種零售領域，就跟打牌一樣，沒有兩個王和四個 2，很多是很難的。

第三，新的品牌投資，是不是新的品牌出來，你可以投小朋友，但是卻要面對跟成年人很大的競爭，到底能不能漲上去，新品類能不能和主流的這些品類做？包括有全球的供應鏈，還有一些新的品牌的形式，還有一些新的技術設施。很多人做 B2B，後來 B2B 脫離了供應鏈，如果你只希望做很輕的那一層，我們覺得這個 B2B 過去已經看了太多用幾億美金的 VC 融資去建立，我會互聯網，但是花了幾億美金的學費在學習如何構築供應鏈，而這些基本都是不必要的花費。

第四，我們覺得在資本形態上，坦率地講所有消費里大部分情況下 VC 不是投消費最好的形態，這件事情對創業者和投資人是一樣重要的，對於這個沒有網路效應的模式，說白了回報率的要求更低，但是對資本量的要求卻更大。

所以這個時候我們相信越來越多的成長型資本和 PE 會裡面扮演更多的作用，而不是 VC。所有的重要的是賦能，而不是我只是有錢。因為對於很多大事來說，初始的 1000 萬美金甚至是 2000 萬美金，對於你說的大事來說是毛毛雨。

我剛才在前面賣了一個關子，啟承資本到底是幹什麼的？我們是一個專註於消費的成長期的美元基金，我們的目標是 4-5 億美元只投 20 個項目，也就意味著我們會在單個項目里放進去 2000-4000 萬美金幫助這些新一代的消費品牌和零售業態走過他的成長期。你也可以說這樣的東西不是很多嗎？至少有 20 家人可以給我這樣的資源、財務資源，但是我們正好這支基金是由京東做的，京東是這個基金的 LP 和戰略資源方之一，我們之後就會把京東作為零售基礎設施的能力拿來跟各位分享，當然這裡面形成的是雙贏的結局會比京東的戰略投資更友好。因為有的時候戰略投資大家會覺得是站隊或者是什麼，而我們這是一個獨立的基金，會用這樣一個結構來賦能，最重要的就是賦能中國新一代的消費領域的非常好的模式，在成長期成為他的股東和幫助者。

所以，我自己在接下來的幾年也會同時擔任兩個身份，我會繼續負責京東的戰略投資，同時也是啟承資本的創始人，這樣會方便我們來協調這樣一種合作和共識。

所以，其實我們這個團隊已經就位，我們已經開始做一些投資，當然我們非常慎重，因為我們的單筆投資金額會比較大，初始會放在 2000-5000 萬美金之間，我們只有 20 個子彈，只投給那些最好的公司。

今天也借華興的場合能有機會講一下啟承，也算我們在市場上的一個亮相。

謝謝大家！

（照片由雲攝影 V.Photos 拍攝提供）

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