京東與阿里的戰爭，必須是騰訊與阿里的戰爭

尹生價值觀，只聊與互聯網有關的、正在創造或毀滅價值的方法和趨勢。本人系網易新聞 ? 網易號 「各有態度」 簽約作者。你也可以前往雪球查看尹生的專欄文章，或者加微信號 jiazhixian_1 與尹生一對一交流（添加時註明真實姓名 / 行業 / 公司）。申明：觀點僅供參考，不作為投資決策依據。本人持有阿里和京東的多頭倉位。

在阿里巴巴發布最新一個季度的財報後，投資人對 「何種模式是電商的未來」 這一問題的判斷再次出現波動：在阿里股價收漲 2.77% 的同時（這還是在納斯達克指數暴跌近 2% 的情況下），京東股價卻暴跌了 6.53%，同一天亞馬遜的股價也跌了 1.8%。

多年來，人們對亞馬遜（京東被視為它在中國的學生）與阿里模式孰優孰劣的爭論一直沒有明確的答案，於是你看到的是代表兩種模式的京東和阿里巴巴的股價的此消彼長。在今年上半年，投資人普遍對京東和背後的亞馬遜模式充滿信心，期間京東股價上漲了 57%，而阿里巴巴只上漲了 39%。

但那之後，隨著亞馬遜發布打破了過去幾個季度大幅增長曲線的盈利狀況的季度財報，投資人轉而開始追捧阿里，那之後至今，京東的股價幾乎沒有怎麼漲，年初至今其上漲幅度為 60%（作為老師的亞馬遜期間的股價甚至出現縮水），但阿里巴巴股價年初至今的上漲幅度飆升到了 86%。

通常，當人們對京東更樂觀時，通常看重的是它垂直一體化的模式比完全開放平台的阿里模式更有助於提高用戶體驗和運營的效率，並方便在類似物流這樣的運營支撐環節展開深度經營，當你無法斷定未來用戶購物入口的變化趨勢時，這能提供額外的未來確定性。尹生（微信公號：尹生價值觀）就持這種觀點。當亞馬遜在之前的幾個季度出現盈利大幅增長時，這種模式的有效性便進一步得到驗證。

但更看好阿里模式的人，則看到了阿里模式的如下優點：由於它將更多的主動權留給了外部的物流等運營支撐夥伴，以及在其平台上開店的商家，既免掉了在物流、庫存等上面的巨額投資需求，這幾個環節佔用了京東主要的成本開支（體現在大比例的銷售成本和履行成本上），還能利用合作夥伴在開源節流方面更大的靈活性，最終這體現為阿里的成本彈性和讓人眼饞的毛利率、利潤率。

在看了剛剛過去的這個季度的財報後，你就會明白這點：在規模懸殊的情況下，阿里在該季度的銷售和市場費用只有 48.5 億元，在收入中的佔比還下降了一個百分點，僅占毛利的 14.8%，而京東同期的市場費用也達到了 40.75 億元，增幅遠超營收增幅，該部分佔到了京東毛利的 32%；同時，京東還要承擔 63.8 億元的履行成本，僅該部分就吃掉了毛利的一半，而阿里則沒有這部分費用，它將這部分壓力轉給了物流公司和商家。

如果你同時也是一個京東自營的忠實用戶的話（我本人就是），你可能會很容易對這種局面產生不解，因為當一家公司提供了更好的體驗、而且增長勢頭強勁時，它為什麼並不能將這種服務上的差異化優勢轉變為財務和資本上的好處？

但深加思考就會發現，問題的關鍵在於，京東並不能將用戶服務的差異化轉變為溢價能力，但卻不得不承擔為提供這一差異化而需要較高成本。

在互聯網世界中，在標準化產品上的溢價定價可能立即被發現，並被那些並不認可或看重京東差異化服務的消費者懲罰——除非京東能找到那些願意為這種差異化服務付費的用戶，並通過一套系統來強化和捕獲這種價值，比如會員制，亞馬遜就很大程度上受益於該制度，但現在京東的會員制顯然還不能完全承擔起這種使命。

相反，阿里通過將權力開放給商家，而能在其體系內充分享受歧視化定價的好處——由於商家如此之多，它們可以針對不同層次和訴求的消費者推出相應的產品和定價，並選擇與產品和價格定位相當的物流等服務水平。

但這並非兩種模式區別的全部。從總體上看，京東的價值建立在對資源的佔用能力和運營效率上，通過佔用能力的提高，來投入到規模擴張上，以獲得一定程度的規模經濟效應，這會貢獻一部分運營效率，同時，通過可控的內部學習改進和技術等投入，也能獲得一部分效率。

不過它在這些資源的運營上必須同阿里經濟體中眾多的運營者競爭，包括廠商，中小零售商，物流商等，這些個體具有更大的靈活性，而阿里作為一個整體，又能部分彌補其在規模效應上的不足。

對阿里而言，價值主要來自於強大的用戶入口地位，包括用戶規模和活躍度，以及從長遠看，阿里經濟體其他參與者的價值創造能力——如果它們在阿里體系內無利可圖，或者回報缺乏吸引力，就可能轉向其他機會。

當然，兩種模式還同時面對傳統線下零售、大型商家的自我主導計劃，用戶的後向一體化，以及類似社交電商這樣的新模式的替代，用戶的需求是多樣性的，比如價格，便利性，品質，服務體驗，速度，社交，總體使用成本等，每一種需求都有機會出現與之相應的新模式，或給傳統模式以新的機會。

在這方面，顯然採用開放方式的阿里更有靈活性一些，它能充分利用每個合作夥伴的能動性，但它需要擔心的是，這些新的機會或模式是不是仍然有必要在它的體系內運轉？相對而言，京東總是可以通過供應鏈這一時空障礙來在新的機會中佔據一席之地。

除此之外，兩家公司還存在不同的軟肋，比如阿里模式的軟肋在於如何在去中心化和歧視化定價時，解決信任和評價鴻溝問題，以及在用戶大部分上網時長被微信佔據時，它如何避免入口地位弱化。

通過淘寶與天貓的定位區隔，可以在一定程度上解決這些問題，前者正在成為一個生活娛樂的入口，在這個季度，淘寶的月活躍用戶達到了 5.29 億，而後者則專註於對標京東自營的購物體驗，這個季度，天貓交易額的增速突然提高到 49%，相比而言，京東整體的 GMV 增速為 46%。

對京東而言，軟肋主要是規模繼續增加時運營效率改善曲線的平坦化，而與它競爭的是阿里經濟體中的商家和服務商——上個季度它在毛利率和個別費用率上的大幅變化，已經讓部分投資人開始擔心——以及無法保持或培養足夠的靈活性，以應對個多細分市場、不同模式所需的特點，和不同用戶的需求。

可能出現的糟糕情況是，由於阿里的收入來源正在多元化，比如目前雲服務、海外零售業務都保持接近甚至超過 100% 的增長，且佔全部收入的比例都超過了 5%，大文娛也貢獻著可觀的收入和用戶使用時長，除此之外，阿里還在本地生活領域進行了強有力的卡位，並已成為蘇寧的主要股東，未來阿里可能擁有更多的資源來限制京東的擴張步伐，比如在京東核心的 3C 領域打價格戰，以及通過天貓和體系內整合來縮小與京東的差異化服務的距離。

積極的一面是，通過類似京東到家（包括達達）、向中小便利店開放供應鏈等這樣的部門和項目，以及將物流部門獨立，它可能獲得一定的靈活性，並在物流這一最大的差異化環節捕獲部分溢價能力。

但長遠看，這將是一場體系化的戰爭，目前能與阿里打體系戰的只有騰訊，而且在阿里的布局中，很可能早已將其與京東的競爭視為與騰訊體系戰的一部分。

題圖：連接，油畫棒作品，由畫家徐徐授權尹生價值觀獨家使用。

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