易到想要翻身，應該多向離職高管學習

易到雖然找到了接盤俠，可翻身仗並不好打。

7月初，韜蘊資本成為易到用車的控股股東，此前司機的欠款陸續得到提現。可7月28日，易到就再發公告延遲提現。公告稱，由於韜蘊資本對易到的盡職調查尚在進行中，原定的體現日期由當日延遲至8月25日。

在一個易到司機群里，司機們依然怨聲載道。他們不滿於易到的變化無常，也在擔心8月25日是否能如願提現。一些司機也在討論轉去做首汽約車、神州專車司機，還有一些人準備轉行了。

對乘客來說，使用易到更像是為了以後再也不用——他們賬戶的餘額不能提現，與其放著，還不如趁著還能叫到車趕緊消耗完，將損失降到最小。

易到的問題，本質上還是司機和乘客的雙重信任危機。想要翻盤，卻不只是解決信任危機這麼簡單了。

易到早已喪失與滴滴神州們正面對抗的資本

易到仍然在網約車市場「掙扎」。易到5月在北京拿到首張網約車牌照，隨後的三個月中又拿到了13個城市的牌照。

可在網約車市場，易到掉隊已經是事實。哪怕沒有今年的司機提現風波，易到的處境也很難，因為它的問題是出現在樂視入股之前。

2010年成立的易到，在網約車市場起了個大早，卻趕了個趕了個晚集——2014年，滴滴、快的先後推出專車服務，Uber進入中國，網約車市場變為了燒錢搶份額的戰爭。當年年初，易到還是專車市場的第一名，到年底已經被後來者趕超。

易到創始人周航今年4月曾發文反思當年的錯誤：各家都打價格戰的時候，易到的做法是絕不參戰，結果很慘痛。2014年，周航拒絕了紅杉的投資，但後來這個行業融的錢越來越多，易到跟不上了。

2015年10月，面臨危機的易到接受樂視的投資，隨後展開100%充返的活動。根據官方的數據，從2015年11月17日開始「100%充返」活動到2016年7月初，共有超653萬人參與，總充值金額超過60億元。

充返活動讓易到的訂單量大幅增長。據周航的內部郵件，2016年Q1，易到的訂單量增長超出目標值50%，月環比增長率高達64%。在短短100天內，易到整個業績有5倍的提升，日單量已超過50萬。

樂視的做法與其說是盤活易到，不如說是讓易到迴光返照。低價不僅讓易到的服務品質降低，也讓其陷入巨額虧損。2016年底，隨著樂視生態欠款危機的爆發，易到也陷入麻煩。

如今，找到新接盤俠的易到正在重拾信任，卻也面臨定位上的尷尬：低價的大眾市場已經被滴滴佔領，神州專車、首汽約車則深耕高端用車市場。在大眾市場，易到已無力與滴滴抗衡。在高端市場，易到已被神州專車超越，首汽的活躍用戶正在逼近易到。

極光大數據2017年Q2 app榜單

面對信任值更高的滴滴、神州、首汽，提現問題仍未完全解決的易到，還將喪失市場份額。

易到有翻盤機會，因為滴滴依然有解決不了的出行需求

滴滴+優步中國的市場份額已經遙遙領先，成為大眾化的網約車服務商。

可是，越大眾化的服務，越要難讓每一個用戶滿意——年齡、消費水平、使用場景的巨大差異讓用戶對服務需求也千差萬別。如果平台方對每個細小的需求都面面俱到，只能讓自己的產品和業務越來越臃腫，最終被一個更簡單，更直觀滿足大眾基本需求的產品革命。

一個很好的案例是，微信取代QQ成為全民聊天工具。

坐擁幾億用戶的QQ，面板上每一個功能都至少有幾百萬用戶，但放到幾億的用戶群里就是「卧槽，又給我加一堆沒用的功能」，「QQ占這麼多內存，都是些沒用功能鬧的」，終於臃腫的QQ被清爽的微信取代。

所以，大眾化的服務，平台方只能取需求的最大公約數，不讓任何一類人完全滿意，也不至於讓某一類人因為無法忍受而離開。

網約車服務也是這個邏輯，滴滴平台的最大公約數就是滿足大眾人群的打車需求。

至於細分人群能否能安全舒適的乘車，滴滴也曾進行過探索，但進展比較緩慢。比如，2016年6月，滴滴針對兒童上下學的需求推出「寶貝計劃」內測，首批將在北京地區開放測試，面向孩子年齡4-16歲的家庭。用戶可以直接在滴滴出行APP中進行預約。

一年過去了，滴滴再未公布此項服務的成績。在用戶眾多的App中，滴滴也未上線此項服務。

對於掉隊的易到來說，與滴滴正面競爭真不如轉型細分市場，做滴滴沒有做好以及來不及做的事。

周航曾認為，光靠品質的提升，聚焦在一個相對小的市場，指望著市場慢慢長大這是不行的。

但是，相對狹小的市場可能以另一種方式去做——本質上都是對接車和人，用一套標準化的運作模式，去應對一個非標準化的需求矩陣，可能是易到之後翻身的機會。

在這一點上，易到幾位離職的高管看的更清。

做細分需求，易到應該向離職高管們學習

滴滴神州們沒有滿足的細分出行需求，早就被易到的前高管們看在眼裡了。

樂視控股易到之後，多位易到高管離職創業。其中兩位，把在易到的經驗和對網約車市場的思考轉化為新的需求，深耕細分市場。

其中一位是前易到CTO湯鵬。他在易到嘗試了很多流量賺錢的方法發現，基於用戶每次打車的碎片化保險是打車軟體流量變現的最好方法。比如支付1塊錢的保險費用可以保障乘車的安全，最高賠付150萬。

易到三位創始人：周航、楊芸、湯鵬

基於這個發現，他創辦量子保，提供技術解決方案，與保險公司合作，把碎片化保險擴展至共享單車、送外賣等更多應用場景。

另一位是易到總裁辦CEO助理紀會卿。他創辦了專門接送孩子上下學的服務「達喀爾上下學」。這項服務和滴滴的「寶貝計劃」有些類似，專門接送孩子上下學，不需要家長陪同。

達喀爾上下學邏輯是對高品質網約車服務進行輕資產化處理：在上下學的時段，從租賃公司租用7座商務車，對購買服務的小孩進行路線匹配，一輛車最多搭乘5個孩子，由司機負責從家長手裡接到孩子，送到老師的手中，家長以月為單位購買服務。經測算，一輛車平均搭乘3.5個孩子可以達到盈虧平衡。

上下學接送之所以能成為一門生意，是因為僅北京就有30萬個家庭有需求。紀會卿團隊經過半年的運營，已開通100條路線，預計今年年底就能漲到1000條。

類似於接送小孩的需求，在細分出行市場還有很多。比如計程車不願意拉的孕婦人群，眾多家住燕郊在北京上班的白領一族等。每一個細分的需求，對易到來說都是一個翻身的好機會，而且易到在網約車的運營經驗可以更好地匹配細分人群的需求。

掛上個時髦的詞，這可以叫「共享校車」了。

紀會卿告訴PingWest品玩，易到的管理經驗讓其有很多幫助，比如對車隊的服務品質及運控工作，如何把握好市場推廣、補貼以及與競爭的節奏，如何規避風控方面的陷阱等。

這些，其實才是尚未擺脫危機的易到所剩下的最大價值。既然在網約車市場已經掉隊，那就干點更有意思的吧。

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