小米前HR負責人揭秘：小米式KPI的生存法則

此前，雷軍與小米的各級合伙人在各種公開場合中都在講小米是「去績效」、甚至是「無績效」管理。那麼，小米到底有沒有自己的績效管理呢？

小米前HR負責人田在磊在公開演講中的內容將解開小米績效的神秘面紗，看小米是怎麼做KPI的。重點分享了互聯網企業的績效管理特點，以及小米式KPI生存法則。

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小米有沒有KPI？小米有沒有績效評價體系？田在磊說，小米是有績效評價體系的。但在各種場合一直聲明小米沒有績效，是因為針對互聯網企業績效的一些特點和難點，小米希望打造一個更輕的人力資源績效管理模式。

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因為互聯網企業的特殊性，它的績效管理存在一些獨有的特點和難點。田在磊總結了三點，分別是強調個體、難以量化，以及快。

互聯網是有別於傳統行業的新興行業，有一些獨有的特點，從HR的角度來看，其中一個特點是互聯網強調個體。大家知道張曉龍做了微信，讓騰訊越來越好；喬布斯讓蘋果成為全球最偉大的公司之一。互聯網企業的特點之一是要儘力尋找到或使用當前市場上最一流的科技人才。這些人才在那裡？找到後怎麼去做這些人的績效，這都是HR工作的一個難點。

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第二個難點是互聯網企業的績效很難被量化。當前的各類互聯網產品，無論是微信、還是微博，都很成功。可是我們不能忽視，與成功的產品相比，失敗的產品也很多，失敗可能是成功產品的幾萬倍。田在磊說，當我們不知道下一個產品能否成功的時候，怎樣去考量績效，是一件很難的事情。

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第三個特點是快。田在磊說，做互聯網產品的過程中會存在這樣一種情況，我們做了一個績效，但三個月或是半年以後去Review的時候，公司已經不做這件事了，那你說這麼多績效考核的東西有什麼用？

你會發現，HR會為了被動地做績效而做績效，所以小米要做輕績效。除了績效外，HR還有很多工作要做，包括HR的戰略職能、服務職能等，讓HR死死盯在績效流程與過程上，田在磊認為這是很浪費時間與精力的事情。

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田在磊認為，互聯網企業要應對變化，科學設立績效極限。一個HR給幾個人做績效考評很簡單，但有些公司一個HR要負責100人的績效，當績效考核者連被考核人員的名字都記不住的情況下，怎麼去做績效？田在磊說，一個HR績效管理的極限應該是10個人，實際上小米的績效管理比10個人還要少，但是效率卻很高。

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田在磊說，小米KPI生存法則的關鍵點是極致專註戰略，從生態鏈的角度進行管理。田在磊從三點進行了說明，分別是嚴格控制招聘、組織強調扁平化，以及少流程、重團隊。

田在磊說，小米會嚴格控制招聘，小米的人才增長速度很慢。作為小米核心的研發模塊，兩到三年只增長了800人。小米要招一個研發人員，可能需要面試超過200個候選人。田在磊說，當把招聘做的非常深入的情況下，績效考核就越來越輕了。

當新員工進來後，小米就開始做扁平化處理，在這樣的解決方案下，不用去做表單，紙質的東西就可以對人的能力進行評價，而且非常容易地就能看懂結果。

田在磊指出，HR在工作中第一步是要先在戰略上進行梳理，弄明白在做什麼，以及要堅持做什麼。小米有很多產品，但專註生產的產品只有三種，即小米手機、電視盒子，以及路由器，小米手環與空氣凈化器都是併購公司生產的。從生態鏈的角度去進行管理，本質上不是小米自己做的。

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一位熟悉雷軍的業內人士說，雷軍每周和每個產品負責人review工作，雖然沒有紙質的KPI，但績效管理的四個環節，目標、跟進、評估、獎勵一個不少，只是表現形式更符合移動互聯網時代的特徵，核心「溝通」也做的更極致。

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最後，我們對本篇內容的重點再進行一遍回顧：

1. 小米不是沒有績效評價體系，而是希望打造一個更輕的人力資源績效管理模式。

2. 互聯網企業的績效管理存在一些獨有的特點和難點，分別是強調個體、難以量化，以及快。

3. 小米的KPI極致專註戰略，並從生態鏈的角度進行管理；體現在三點，分別是嚴格控制招聘、組織強調扁平化，以及少流程、重團隊。

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