領導力本質，無非就這2件事！

決定一個人成長上限的是認知，而決定一個公司成長上限的是領導者。因此，領導者如何提升自己的認知，對於一個企業的成長至關重要。本文是晨興資本董事總經理劉芹的一次演講，關於領導力和認知的問題。

我經常跟一些知名人士見面，我發現他們往往錯誤地把自己事業的成功歸於自己的能力。

其實很多時候，他們的成功往往是環境變數帶來的，跟時機有很大的關係。

你看古代，那麼多次農民起義，為什麼只有朱元璋一個人成為皇帝了？因為別的人沒有朱元璋優秀嗎？不見得。我覺得朱元璋的成功很大程度上得益於環境的變數帶來的機會。

創業者誇大自己的能力重要性之後，其實是會給公司帶來很大的挑戰，它可能會導致整個公司戰略的迷失。

這些戰略的迷失往往還有成熟業務的掩蓋，因此不容易被發現，所以成功有時候也是一種障礙。

領導力就是兩件事：「斷物」和「識人」

我一直覺得，每一個公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領導人。

所以領導人提升自己的認知，提升戰略的準確度很重要。

俗話說：主帥無能，累死三軍。

三國時期，劉備手下猛將如雲，為什麼還會兵敗長坂坡呢？

因為劉備是賦能型的領導，他執行能力很強，能發揮手下人的長處，但是他戰略不行，因此失敗。

所以執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人，所以領導力是戰略與執行的原動力。

簡單地說，領導力就是兩件事——「斷物」和「識人」。

「斷物」代表戰略思考，「識人」代表執行能力。

戰略思考——「斷物」

因為一個公司的戰略來自於領導對事物的判斷，所以作為領導，最重要的事是「斷物」。

就「斷物」而言，下面這兩種能力很重要。

第一種能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競爭要素是低價。

但對於像小米這樣的公司來講，它是一個複雜性很高的業務，它就需要有很全面的能力——必須得有硬體的經驗，供應鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯網的基因等等。

再比如，京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。

假如一個用戶在京東買了一個空調，京東不但會保證這個商品的質量，而且可以迅速地給他送到家裡，幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務，就沒有這麼好的用戶體驗。

你看上面這幾個公司採取的戰略都不同。這個戰略好不好，其實取決於領導人的洞察力如何。

第二種能力就是「決斷力」。

因為工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事。

為什麼？因為他們沒有決斷力。

當公司業務不順，當公司面臨非常看不清的情況，創始人要做決斷。

我每次做投資的時候，有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉，但是有另外一百個理由告訴我，這個投資一定會大贏。到底投還是不投？這時候我一定要做出決斷。

做決定的時候，我經常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什麼就不能投資失敗呢？創業失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之後，我就放鬆很多了。

但是作為一個公司的創始人，你有嗷嗷待哺的團隊在這裡擺著，每個月要發工資，你今天做什麼，不做什麼，要有很好的判斷。

執行能力——「識人」

戰略確定下來後，肯定要有人來執行。所以接下來我們來講「識人」。

創始人在「識人」的時候，一定要扮演兩種角色。

一個角色是「傳教士」，另一個角色是「殺手」。

首先，領導人要扮演的角色是「傳教士」。

在中國，你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力。

在義大利的時候，我對宗教比較好奇，我就去翻基督教的歷史，我發現羅馬帝國當年其實是打壓基督教的，但是基督教後來變成了國教。

宗教是怎麼興起的？其實宗教跟創業公司一樣，也有很多起伏轉折，都有一群強大有願景的人在背後推動它發展。

傳教士有一種非常強的願景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然10個裡面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的願景，他只是失敗了。

這就跟我相信一個創業者一樣，如果我信任一個創業者，我願意連投三把，因為這樣的創業者，他有一種異與常人的一些獨特能力，他只是運氣不好而已。

在一個巨大的變數環境裡面，失敗的必然性本來就很高，我認為失敗不丟人，重點在於創業者失敗後是怎麼復盤的。他第二次做會怎麼做？會不會再犯同樣的錯誤？我覺得這是優秀創業者真正的能力。

所以從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領導人來說，也是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

其次，領導人要扮演的角色是「殺手」。

殺手是什麼？殺手就是以身作則。因為創業公司什麼都稀缺，所以需要「殺手」不斷地去補短板。

一個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

舉個例子。馬雲雖然執行能力沒那麼強，但他思辨能力、戰略能力是一流的，而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。

有時候，馬雲自己開玩笑講，只要出了事，肯定不是我戰略有問題，一定是你們執行問題。

有次，我跟阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事但不幹活的人，執行怎麼做到的？

曾鳴就跟我說，他們這個業務有一個特點，每三五年就會有一個COO被幹掉，這也是挺慘的。因為戰略不會錯，錯的都是執行。

這個公司牛的地方就在於有取之不盡用之不竭的執行人才湧現出來，而且他們的執行和戰略結合得很好。

避免兩個陷阱：戰略問題執行化、執行問題戰略化

我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發展的方法，但是領導力萬變不離其宗，第一重要的還是「斷物」，其次是「識人」。

所以戰略思考和執行能力是一個硬幣的兩面。

創業公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰略問題被執行化，執行問題被戰略化。

戰略問題被執行化的意思是，明明是老大的戰略想得不清楚，還抱怨說團隊的執行力太差了。

執行問題被戰略化的意思是，明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問題。

我覺得世界上唯有「認真」兩個字最可怕。

一個好的董事會，最重要的一個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。

如果是戰略問題，我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題，我們就換人。不要把兩個問題混合起來。

最好的管理是沒有管理，小公司要做減法

領導人做事有兩種風格。

一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說，你看我的工作計劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責，其實這是他們在迴避戰略問題。

一種是做減法。作為領導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。

所以我覺得小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。

組織上如何做減法呢？我給大家四點建議。

第一，找儘可能少的人。

如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養了，這會浪費很多管理精力。小公司要找儘可能少的人，能雇一個人，絕對不能雇兩個人。

第二，找戰略對口的人。

創業公司首先要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什麼。確定了戰略之後，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。

第三，找能力最強的人。

很多創業者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。

有一次雷軍很鬱悶地跟我說，為了說服一個人來公司工作，他花了一個星期，最終還是沒搞定。我就開玩笑講，不能因為你叫雷軍，創業就能偷懶的。

我的意思是說，哪怕有成功經歷的人創業，說服一個有能力的人來為他工作也不容易。創業者不能因為說服一個有能力的人來工作很難，就去找比你弱的人。

我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關羽都比他強，這就是做減法的思維。

最後一點，找能夠自我驅動的人。

我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。

你為什麼要管他呢？如果他自己上杆子要干這件事，你唯一乾的事情就是梳理業務。

小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。

當然我今天講的東西，主要是針對初創公司，初創公司應該做減法， 但當業務發展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。

結語：創始人要有不偏不倚的認知

上面我們講，創業者做決策的時候，要有不偏不倚的自我認知，其實這件事挺難的。

很少有領導人會承認是自己的戰略錯了，他們往往把問題歸結於執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。

很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態度問題。創業也是這樣，最重要的不是能力，而是態度。

雷軍一直說，創業不是人乾的，是阿貓阿狗乾的。他其實想講，作為一個創始人，真的不是一個人乾的活，又要有高度，又要彎下腰來幹活；又要分錢，又要吃苦；又要融資，又要說服別人，別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性，因為你一旦任性就要被市場懲罰。

所以我覺得創始人真的不是人乾的，而是特殊材料構成的。創業其實就是一個修鍊自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。

如何提升呢？我給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。

當你客觀，你就會打開內心。當你打開內心，你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點，你就能充分發揮你的歸納和演繹。

如果你不客觀，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聰明也無法進化。

這就是我為什麼一直強調，創始人要有不偏不倚的自我認知。

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