「COAL」績效，管理領域中的《戰狼2》！

職場 08-27

《戰狼2》火了，HR有題材炒作了！

最近吳京的一部電影《戰狼2》上映至今，已經取得了50億票房的驕人戰績，已然成為了中國電影的驕傲。雖然上映超過半個月，但是熱度一直不降，火熱到爆。《戰狼2》給人前所未有的超級大片觀感，國產電影第一次如此接近好萊塢戰爭大片水準。

在讚歎《戰狼2》的同時，不甘寂寞的HR界也借題材炒作人力資源管理題材，諸如針對臨陣更換女主角成盧靖姍和大膽使用小鮮肉張翰等演員選擇上，炒作「只選對的，不選貴的」的用人之道。

可是，我們回顧一下我們近百年來在世界管理領域的貢獻，實在是令人悲哀。愣是要將火熱成功的中國電影之作與HR管理結合，遠不如我們用實際行動做出自己的成就！

中國為管理學的發展貢獻了什麼？

改革開放之初，當我們打開國門，強調要像引進先進技術一樣，引進國外先進的管理時，曾提出一個重要指導思想：「以我為主，博採眾長，融合提煉，自成一家」。三十年過去了，實際情況如何呢？

應該說，在引進方面做得相當不錯。國外特別是西方發達國家的各種管理理論，都已堂而皇之地跨入國門；國外管理學最新研究成果，幾乎同一時間即被介紹給國人；西方大師們的學術思想，人們不僅耳熟能詳，甚至有點頂禮膜拜；跨國公司的各種管理經驗，大都已在國內企業開花結果。

現在的問題是，全盤引進西方管理學三十年後，人們突然發現，好像「我」沒有了。大學裡面的管理學課程，從本科生到研究生，從MBA、MPA到EMBA、EDP，教的幾乎是清一色的西方管理學；學生使用的管理學課本，大多數也為翻譯過來的西方教科書；有些著名院校甚至翻譯過來都不用，一定要原汁原味的外文原著；書店裡倒是不乏「國產」管理學，可翻開一看，內容也全是西方的東西。越接近正規的教學、科研單位，越能明顯感受到管理學在西化的路上走了有多遠。

「我」沒了，自然談不上融合提煉，自成一家。難怪近年來國內有原創性的管理學著作少得可憐，難怪中國的管理學研究在國際上沒地位，難怪西方同行看不起國內的學者。

近幾年悄然興起的國學，某種程度上是對管理學全盤西化的一種反動。可國學真能擔當重任，解決實踐給管理研究提出的各種問題嗎？以儒家為主幹的傳統國學，基本上屬於內聖外王的學問，而且偏重於修身養性等內聖之道。學點國學，對管理者個人提高人生境界會有些幫助，可說到解決管理實踐中提出的難題，恐怕真有點指望不上。其實，早就有海外學者指出，傳統文化提出的「內聖」與「外王」之間缺乏必要的聯結，僅由「內聖」無法開出「外王」。關於這一點，恐怕學過點國學的企業家也有同感。

中國企業是中國經濟的支柱，但為什麼中國對管理學沒有什麼貢獻？像日本，產生和發展了質量管理、豐田模式、JIT、文化管理等一系列管理思想，就連韓國也產生了藍海戰略的思想，這確實是讓中國人心理感到酸酸的事！

中國人在管理學界影響力的痛

在MBA的百科中有篇管理總結叫《影響世界進程的100位管理大師》，看後頗為感慨，在100個名單中沒有一個中國人！近年來，中國經濟取得了舉世矚目的發展，而恰恰是在管理領域中缺乏影響力。中國為什麼沒有影響力呢？主要原因有三個，一是業界喜歡引入二次研究西方理論，二是學者缺乏管理的實踐，三是智業（諮詢培訓等）一味逐利限制了管理的創新。

早年之前由美國哥倫比亞大學經濟學教授羅伯特.蒙代爾主編的《世界經理人周刊》，曾對中國1000多位企業領袖、財經記者和管理專家進行了專門調查，也評選出「10位大師中的大師」。曾經上榜的管理大師有：郎咸平、黎建強、項兵、王方華、趙曙明等。

例如，郎咸平入選理由是「他能很有說服力地描述企業該如何監管」，黎建強入選理由是「中國工商管理教育的積極倡導者」，項兵入選理由是「他在做一個中國人也能辦成世界級商學院的實驗」、王方華入選理由是「中國EMBA和總裁班等在職教育的推動者」，趙曙明入選理由是「最早將西方先進的人力資源工具引到中國」。

對比分析下，這些國內的大師確實在所擅長的領域有所建樹，但如果放到世界級並影響世界管理的進程來評估的話，與國外學者相比，我們總是照本宣科地應用別人的理論，而沒有創新。

其實，仔細研究國外管理大師的貢獻其實也並沒高深到哪裡。例如亞當·斯密的分工理論、甘特發明的甘特圖、盧瑟·古利克提出管理的七項職能說、斯塔西·亞當斯提出的公平理論、羅伯特·布萊克提出的管理方格理論、阿爾弗雷德·P·斯隆首創了事業部制組織結構、亨利·福特的大規模生產，等等。

「世事洞明皆學問，人情練達即文章」正是西方管理思想最重要的精髓，而照搬西方理論，既不可能達到有效管理，更談不上產生影響力。中國要誕生屬於中國企業自己的管理思想，深諳中國文化並不斷創新，才有可能在世界管理領域產生影響力。

世界上最流行的管理工具：第一代績效管理KPI，源於美國

管理實踐領域，績效管理是對人管理的重點和核心，因而在所有的管理工具和方法中，由美國企業創造的「績效考核」成了最流行的工具。繼通用電氣CEO傑克·韋爾奇推行績效考核強制排名及末位淘汰後，麥肯錫又推出了「績效考核KPI體系」（Key Performance Indicator關鍵績效指標）。此後，以KPI績效管理已經成為了風靡全球的促進企業經營、管理的方法被無數企業奉若聖典。至2015年止，績效管理已經成為了人力資源管理中首要必要的工具，績效考核是企業人力資源管理的頭等大事。

然而「績效考核」這個作為工業化時代規模化生產時期的管理工具，在進入網路信息經濟和知識經濟時代後，卻是弊端重重，成了阻礙企業發展的罪魁禍首。

績效考核管理體系最大的弊端之一在於制約了企業的創新精神。績效考核管理體系不僅嚴重製約了企業的技術創新，而且更重要的是毀滅了企業的管理創新能力。2007年1月《中國企業家雜誌》刊登了索尼公司常務董事土井利中（署名為天外伺郎）撰寫的《績效主義毀了索尼》一文。土井利中認為井深大曾經創造的「索尼神話」完全是被績效考核主義所毀滅了。

績效考核管理體系另一個大的弊端是極大提高了企業的管理成本。據德勤透露，在取消績效考核管理前，德勤每年花費在績效考核管理方面上的時間為200萬小時，這實在是令企業不堪重負的管理成本！各種考核指標的識別與量化、考核數據的採集與分析、考核分數的計算與比較、考核程序的複雜和細化，不僅需要填寫大量的表格，而且引入了較為複雜的數學統計學工具，當然這自然需要大量的高成本的人力和時間。

2016年，在人力資源管理領域內發生了一場聲勢浩大的革命，這場轟轟烈烈的革命最終將統治企業管理數十年、充滿「封建主義」的績效考核管理體系暴君趕下了管理舞台！美國78%的企業，英國60%的企業拋棄的績效考核，國內小米、新東方等企業也拋棄了績效考核。就連績效考核的標杆GE公司也放棄了績效考核！

第二代績效管理工具OKR又被貼上了Google的標籤

在受夠了以KPI為典型代表的績效考核管理體系的蹂躪後，一個較為簡單的績效考核管理方式引起了管理者們的注意，那就是OKR系統。OKR表示「Objectives and Key Results」，即目標和關鍵成果，由英特爾於1999年首創，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。它是Google在公司創立不足一年的時候，從Intel公司引入的目標管理系統，後來被逐步推廣到甲骨文、LinkedIn等互聯網企業中，現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

與傳統績效考核的KPI相比，OKR能克服傳統以KPI為主績效考核管理體系的絕大多數缺點。因為OKR不僅在績效目標制定方面給了員工更多的自由，而且也不需要繁瑣的量化考核，不需要耗費大量的人力考核管理成本。更為重要的是，OKR評價結果不直接與績效掛鉤。其基本操作方法如下：設定目標、針對每個目標設定其KR（關鍵結果）、推進執行（從關鍵結果到「行動計劃」）、OKR回顧。

儘管人們對OKR寄予了取代KPI的厚望，但OKR同樣存在問題。KPI績效考核管理體系是建立在「人之初性本惡」的人性假設基礎上，這是其明顯的人性假設缺陷。而OKR績效管理體系則是建立在「人之初性本善」的人性假設基礎上，同樣存在明顯的人性假設缺陷。

「第三代績效管理：COAL」，中國在管理領域的獨創貢獻

2017年6月25日，第十屆中國管理科學大會在北京京西賓館召開，北京誠效誠管理諮詢有限公司王樹毅先生寫的一篇題為「績效考核體系崩潰後的組織績效管理：COAL高績效管理」的論文獲得了該次大會論文評選的一等獎，同時有關該專題的報告，引起了管理學者及管理者們的高度興趣。

「COAL績效管理」模式徹底跳出「坐井觀天」式的、頭疼醫頭腳疼醫腳式的績效管理思維，將組織績效提高的解決方案不再是僅僅局限於員工獎懲動力機制上，而是通過去企業政治文化基因（Culture）、管理目標和過程技術（Objectives）、績效（管理）審計技術（Audit）、群體領導力（Leadership）四方面建設，全面深入探究影響組織績效的因素而提出的解決模式，使得企業績效管理問題五臟同調，治病除根，標本兼治。

去企業政治文化基因是企業績效的文化土壤；否則，再好的績效管理技術都是廢品。政治文化壞基因從根本上會破壞組織績效。國乒棄賽就是一個深刻的教訓。去企業政治文化的核心要素包括：責權利明晰的組織結構、循證決策方法、尊重與信任的溝通方式、防止內部有害競爭的激勵機制。試想一個組織，如果人員職責不明、決策錯誤、溝通不暢、激勵機制錯誤，組織績效怎麼能提高呢？

沒有正確的管理方法就沒有組織績效。企業各層管理人員如果沒有高效的目標與過程管理技術，全憑摸著石頭過河，組織績效又如何能提高？把對組織績效的提高完全寄託於結果管理上是一種管理無能和慵懶的表現。白貓、黑貓抓住耗子就是好貓，可是沒有抓耗子方法的績效管理技術肯定會大打折扣。

管理審計（含績效審計）可以有效防止績效管理盲區。管理審計不僅注重結果，而且更注重過程；不僅關注員工，更關注組織本身影響績效的因素；不僅能發現表面問題，更能發掘深層問題；不僅關注績效，更關注績效潛能。

群體領導力獲得超額績效。管理能獲得組織正常績效，而群體領導力則能產生額外的績效。組織不缺乏領導力，但缺乏群體領導力。個體領導力不但不能提高組織績效，反而會極大損害組織績效。

與KPI和OKR不同，COAL不是建立在單一人性假設基礎上的。COAL將人性假設為「善」和「惡」之間，提倡對人績效管理過程中的「揚善除惡」機制。去企業政治文化基因和績效（管理）審計技術主要發揮去「惡」作用，而目標過程管理技術和群體領導力主要發揮揚「善」作用。

除了在人性假設方面有重要區別之外，COAL真正解決了KPI和OKR「忽略了對管理流程、標準、技術、道德、決策風險的識別」的問題以及「只注重個人，而忽視了組織系統問題」。

為什麼是「COAL績效管理」？

無論是KPI還是OKR都有其明顯的缺陷，而COAL績效在理論和操作水平上都超過了前兩代績效管理。COAL績效管理一經推出，受到了管理者的好評。更重要的是COAL績效管理解決了績效管理這個困擾管理學界的世界難題。COAL績效第一次真正解決了人性假設的非白即黑問題，從理論到模型設計都是國外前幾代績效管理體系無法比擬的。

「COAL績效管理」不僅解決了執行的目標問題，而且提供了執行過程技術；不僅解決了影響執行力的組織政治和官僚問題，而且提供了管理者團隊領導力技術；不僅解決影響執行力的個人因素問題，而且清除了影響執行力的組織因素問題；不僅提供了執行力的主動牽引力機制，而且提供了執行力的被動壓力機制。此外，「COAL績效管理」也不僅不像KPI那樣需要付出高昂的績效管理成本，而且更為重要的是能夠極大降低企業各級管理人員的代理成本（即企業激勵和監控員工，以圖使後者為前者利益儘力的成本）。

COAL績效管理完全拋開了國外績效管理的思維模式，徹底跳出了「績效」這個深井，創新性將中國傳統的中醫「五臟同調，治病除根」的理論成功應用於解決績效管理的難題。「COAL績效管理」是中國在管理學領域的貢獻！