由海底撈危機公關事件想到的

在海底撈危機公關事件被刷屏之際，看過海底撈發布的關於事件處理通報的人，或多或少都會有些想法，我也不例外。無論對事件做何種評判，都會招致一些否定的批判，每個人的視角不同，看待問題得出的結論也不同，本來無可厚非。也許是因為這段時間我被人罵慘了，今天，我並不想對事件本身做評判，只想說說由這個事件我所想到的。

一、關於處事態度

無論處理什麼事情，我們都應該拿出一種態度。

最初看到海底撈事件，是因為看到一條朋友圈，這條朋友圈轉發時，寫了一句極簡的文案：「臨時工呢？」

是的，壓根兒沒有之前很多單位慣用的「臨時工」。這，就是一種態度。

按照分工，我所在部門並不負責處理投訴工單。但從工單中會發現不少服務問題。我每個月都會從一千多筆工單中至少篩選出數百筆，逐字逐句查看投訴內容和處理結果，每次都看得我是頭昏腦脹眼發花只差噁心嘔吐了。你以為這些工單事件像讀故事一樣有趣？一點兒也不。雖然有不少工單的篇幅就像寫故事，其實每一件工單都不會是單純的投訴態度或其他，而是會涉及到各種銀行專業知識，這在問題的甄別上就會有相當的難度。

在這些工單里，你會發現事件處理人的態度是不相同的。

1. 一類回復處理極其簡單，可以說是惜墨如金，內容基本局限於問題已解決、已回復客戶、已處理之類，但是事件的經過、核實的過程、處理的措施、總結的教訓一概是看不出來的。

2. 一類回復處理永遠都是客戶投訴與事實不符，為不實投訴。當然確實有些投訴經過查看監控錄像等方式核實，與客戶描述內容確有出入，可不實投訴真有這麼多麼？

3. 一類回復處理對某些問題總是那麼理直氣壯，比如貸款業務辦理效率太低、對公開戶時間太長、銷戶更是長到客戶無法理解等等問題，答覆多為此類問題本來就是這樣。難道我們就不能想點辦法解決或是改善嗎？

4. 一類回復處理是比較客觀全面且有處理措施和反思的，基於處理行對客戶投訴的重視程度，對事件的處理還是比較到位的，即使是某些棘手的問題，也回復得有理有據，令人信服。

態度不同，事件的處理結果、所獲得的效果自然也大相徑庭。

有一次，遇到一名客戶要求銀行在某區域新建網點，要求銀行給予明確回復。負責處理工單的部門把這筆工單轉給了我，讓我直接回復客戶。新建網點，哪能說建就建？考慮之後，我給客戶回複電話時傳達了三層意思：一是對他給我們銀行的支持和建議誠懇致謝。二是說明了新建網點要考量諸多因素。三是我們如有機會會考慮他的建議。客戶並沒有像我擔心的揪住問題不放，而是給我提供了一些為什麼在那裡新建網點的具體理由，溝通很順暢，交談很愉快。客戶要求的問題，我們並沒有在實質上解決，在很大程度上，不能不說，客戶認可的，是我們面對問題的態度。

二、關於處事措施

僅有處事的態度就夠了嗎？當然不是，所有事件本身的關注點還是在問題的解決上。

敢於直面慘淡的人生、敢於直面可怕的問題，如果沒有解決問題的得力措施，一切都將回歸於零，在眾人眼裡，充其量也不過是一個坦白痞子。

舉一個在我身上發生的反面例子：

同樣是一筆棘手的工單。一名客戶反映某網點沒有專門的殘疾人通道，要求修建，可是網點所在大樓的物業部門統一做了一個無障礙通道，不允許各租賃單位再單獨設立通道。網點和支行已經跟客戶做了很多解釋工作，但沒有用。客戶要求上級行給她一個說法。

給客戶回複電話前，我向支行詳細了解了具體情況，支行說他們現在跟物業公司正在溝通，公司口頭上已經同意，極有可能會同意網點修建專屬殘疾人通道，但目前負責此事的領導出差了，所以最終確定還得等幾天。

我一聽，這消息不是挺好的嗎？

跟客戶回電話時，我才開口跟她說起事情的進展，客戶馬上就噴火了：少忽悠我了！你們都忽悠我幾年了！要修早修了，我都投訴了無數次，不都是不了了之！我不管，只要你們不修，我就一直投訴下去！

任你怎麼跟她表達我們的努力、我們的爭取，任你怎麼跟她解釋不是物業不允許我們一家網點網點單獨做，同棟大樓的其他銀行網點也都沒做，她全都不聽。你說一句，她還十句。

所有的解釋一概無效。她說，只有看到殘疾人通道修好，才算數。

我被她噴得敗下陣來。最後，我也只能無奈地說，那就等著看我們最終爭取的結果是怎樣吧。

我知道，她對我的回復也是極其不滿的，再追加個電話把我順帶著一起投訴了，也是很有可能的。不過，我也知道，她對咱銀行有多忠誠，幾年了，一直執著的較著勁，卻始終也沒拋棄我們。

所以，只有處理事情的態度，是不夠的。客戶的訴求，是解決他的問題。問題不解決，不是每個客戶都能驗證「嫌貨才是買貨人」這句話的，嫌你不好，我走還不行嗎？

從很多工單的內容上來看，我更加相信，解決問題才是客戶訴求的根本，許多看似態度類問題的投訴，深究起來還真不是服務態度的問題，這個問題沒解決，嗯，態度不好！那個問題沒解決，嗯，態度惡劣！記錄為態度惡劣的不一定比記錄為態度不好或態度欠佳的事件性質更惡劣，也就不難理解了。

客戶到銀行來，自然是來辦事兒的，沒有把他的事情辦成，即使態度再熱情，對客戶而言，那又有什麼用？

三、關於處事尺度

一個事件來了，對事件本身必須有個處理結果，特別是對當事人的處理，該把握到什麼樣的尺度，也是大有學問的。

海底撈的通報中聲明涉事門店的幹部和職工無需恐慌，只需按照制度要求進行整改並承擔相應的責任。該類事件的發生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責任由公司董事會承擔。

即使是這樣的處理，也是褒貶不一。更何況我們的處理尺度，還不一定比他們掌控得更好。

在銀行投訴處理上，往往容易走入兩個誤區。

一種是為了體現對投訴事件的重視，對當事人的處理能多重就多重。這是你的錯，那是你的錯，都是你的錯。扣減績效、自我檢討、全行通報。是的，這樣做，對上面是交代了，可當事人真的服氣嗎？管理層就沒有一點責任嗎？以後遇到類似的事件誰還敢主動上前去處理？恐怕是多一事不如少一事看見了也當沒看見吧？我們以為的，處理得越重效果就必然越好，真的是一個誤區。

另一種是對員工過分的保護，客戶反映的這個問題，是客戶的刁難，客戶反映的那個問題，是客戶說瞎話，總之，銀行就沒有問題。是的，我們承認有些事件是客戶讓員工受了委屈，我們也承認銀行一線的壓力、辛苦和不能不否認的弱勢地位，可是在其位謀其職，難道我們可以因為如此種種，就可以為我們工作中的疏忽和問題找借口？難道每個崗位的人不都應該盡職盡責對得起這個崗位嗎？

曾經，有網點人對我說，90%以上的投訴銀行是存在問題的，完全沒有問題的佔比很小。舉例說明，某些網點的某些櫃員面對客戶時那種冷硬，別說客戶的感受如何，連網點自己人都看不過去。在某些員工生就一張嚴肅臉、言語特別短、經常被投訴的情況下，在網點業務量並非日益增長而是逐漸萎縮的情況下，我們的管理層就不能考慮把員工放在更合適的崗位上嗎？沒有不合適的員工，只有不合適的崗位， 人盡其才，才盡其用，用當其時，我們目前存在的問題可能會迎刃而解。

處理太重，處理太輕，給服務管理和形象口碑帶來的傷害，將超出我們的想像。

同時，在處理事件過程中，我們往往容易陷入處理單個事件本身，而忽略對事件的舉一反三、防微杜漸，整天就如同一名救火員，撲了這裡撲那裡，對最重要起火源頭卻沒有有效控制。

無論是管理者，還是基層員工，誰也不想整日困於接踵而來的投訴事件處理之中，如何從體制上理順流程，如何從根本上解決問題，我們還有很多事情要做。

你對海底撈危機公關事件怎麼看？對銀行服務事件的處理又怎麼看？當然，如果你對銀行危機公關事件有什麼看法，也是極好的！等你留言來說說。

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