（八）學而篇摘要之六

原文

有子曰：禮之用，和為貴。先王之道，斯為美；小大由之。有所不行，知和而和，不以禮節之，亦不可行也。

有子，姓有名若，字子有（或字子若），孔門第一代弟子，在《論語》中，有子是孔子弟子中僅有的被稱為「子」的兩個學生之一（另一個是曾子），是孔門第一代弟子中，長得最像孔子的學生。

這段話的意思大概是說，禮制的使用方法，以調節融合為要點。先王的這個辦法，很好。大事小事都遵循這樣的原則。但調和融合也有不用的時候，那就是只知道調節融合，而不用禮制進行抑制約束，這樣的辦法也不可行。

這段話的關鍵在兩句：其一，禮之用，和為貴！其二，知和而和，不以禮節之，亦不可行也。分別來說說這兩段話對當今商業管理的巨大價值。

其一，禮之用，和為貴！理解這句話要明白什麼是禮？現代人常常把「禮」當成了「禮貌」，這是非常錯誤的。「禮」是周公對周朝社會的一種設計，說直白些，「禮」是一種儒家公認並信奉的秩序，因此，禮就等於秩序。而禮貌僅僅是秩序的一種外在表現，古人說一個人有禮貌，是講這個人在社會上交遊工作，表現得符合禮的要求，而不僅僅是會說「你好！」、「謝謝」這樣的禮貌用語。

每個組織都需要一個明確的秩序，哪怕是黑社會也會有龍頭老大。秩序設立的辦法和出發點可以不一樣，但每個企業必須要有明確的秩序！無序的組織，尤其在商業中的無序組織，我看到的企業中沒有一個是有什麼前途和發展的。

企業的秩序從什麼開始呢？文化和制度！文化規約員工的是非觀，價值觀，制度是文化的具體條文！因此健康的企業首要建立的就是文化和制度。但強制性的文化和強制性的制度長期執行下去，會讓員工非常的憋屈、抑鬱。因為人都是不希望受到束縛的，但是沒有束縛的自由永遠是不能持久的，所以這個悖論用什麼來解決呢？「和」，調節融合。這是一個使用原則，在周朝採用的手段是「樂」用音樂來調節融合，這是非常高明的，科學早已經證明：音樂確實能調節感染人的情緒！而在今天，社會如此進步，調節融合的手段就更為豐富了，例如日本企業就設置有宣洩室，講總裁、老闆、上級的塑料人偶擺放其間，任由下級捶打；在美國，幾乎所有的大企業、政府部門、司法部門、軍隊皆設置有心理診療機構，對員工進行適度的心理調節，在我國的軍隊各級中常設政工幹部，他們很重要的工作就是做指戰員的思想工作，這些其實我們有條件的企業都可以嘗試設置。

對於尚缺乏條件的企業，可以採用外聘心理諮詢機構。或者向多年前的國企學習，舉辦各類豐富多彩的內部活動。我曾為企業做過足球賽、年會、快樂星期五、象棋比賽、電子競技、演講賽、辯論賽等等各類活動，這些活動無一例外的取得了非常好的效果。在我任職的第一個企業里，5年中，企業的員工流失率不超過5%（當然這個成績的獲得並不是僅僅靠這些活動，它是綜合因素的結果——筆者注）

另外，從管理行為上看，中層管理者要隨時關注員工的思想動態，一般而言職能部門員工要比直線部門員工給予更多的心理和生活的關注（詳細可參閱道格拉斯·麥格雷戈著名的X-Y理論——筆者注）。對員工不能簡單粗暴的使用「胡蘿蔔加大棒」的管理政策，而是要有一定的「走心」行為。這就叫「禮之用，和為貴」。

而在現實工作中，我們很多的管理者，越來越忽略對於員工的心理干預和介入，不關心員工的生活，上班下班不跟員工說一句話，不跟員工講一個字，1個月也不跟員工談一次心，明明看到員工不在狀態，也不主動幫助起梳理心理原因，使其振作。很多人常常以說「我不關心過程，我只在乎結果」，這句話其實大錯特錯，試問沒有過程哪裡來的結果？事到臨頭才開始抓狂，那麼請問：你早幹嘛去了呢？

其二，知和而和，不以禮節之，亦不可行也。

現在很多管理者，與前一段的表現又正相反。天天約員工胡吃海喝，花天酒地。某知名大企業CEO，隔三差五邀約中層幹部吃飯，一直要吃到凌晨。搞得員工苦不堪言，去又費馬達又費電，不去又怕得罪上級。第二天紅腫著雙眼，拖沓著疲憊的雙腿，這樣的身體狀況，不知道會有什麼樣的工作效率。這就是「不以禮節之」的後果。

再有某公司開管理層例會，一名中層幹部直接向CEO豎中指，CEO便邀約另一批中管準備「收拾」這位幹部。這件事弔詭在兩個方面，從業多年，我從來沒被哪位下級豎過中指，甚至是謾罵過，第二這位CEO居然要「收拾」這位幹部，格局氣度如此小，又怎麼能獲得員工的尊重呢？

聽說這件事之後，我的判斷是這位中層幹部平時應該與這位CEO關係好得不一般。否則絕不敢如此的囂狂，另外，這位中層幹部應該有所業績，不然也不會有這樣的憑恃。不幸我所有的推測皆一一中的。

這就是典型的只知道搞好關係，忘了分寸！上述案例，兩人都有不可推卸的責任！所以，也建議這位CEO和這位中層幹部多讀讀《論語》，斧正公司的秩序，調節融合公司的整體氛圍。

（未完待續）

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