組織轉型的2個方向（1）-人人都是CEO

看見自己感知組織

前言 結合冬哥的組織發展實踐和經典資料的學習，我認為當下的中國組織轉型大體分為2個方向：

其一：從管理者到經營者——人人都是CEO

其二：「向組織加冕」——改變創始人的一言堂

第一類我們稱之為官僚的中層

（Hierarchical mid-management）

這類組織常見於大中型企業，其主要特徵為：

公司等級森嚴 ：人人向上看，而不是向外看。

一線員工沒有得到授權，事事都要層層請示彙報，等待指令行事，很難對快速變化的市場做出及時靈活的應對。

流程固化，決策冗長。冬哥曾經發現某家世界排名前10的生活用紙公司，一個培訓課程費用報銷流程就要有20+個環節，雖則培訓課程完全在年初制定的計劃和預算當中。

中層體系龐大且僵化、不承擔責任不做決策，成為公司尋求快速增長的嚴重製約。

導致SILO EFFECT 非常明顯， 部門牆非常厚，需要跨部門協作的事情很難推動。

我們建議，此類組織轉變的核心思路是提升中層管理者的經營意識和授權思路，「讓聽得見炮火聲的人做及時決策」，

首先解釋下什麼是經營意識，我們發現經營者往往具備下4種能力：

當然，這種能力的培養和發展也是蠻頭疼的事情，具體怎麼來操作呢？沙盤模擬可能會是一個比較好的方法。

詳情可參考《這4個原因，揭示了為什麼86%的領導力提升項目效果甚微？》

具體來說，有這樣幾個實施的關鍵步驟：

首先，理念的轉變指導行為的變化，需要發揮中層管理者的主人翁和創業精神，鼓勵他們樹立經營者意識，培養他們的經營思路和能力。

在傳統組織內，中層往往把自己當執行者，即領導說啥我做啥、不是我部門的事我不管。他們傾向於等待和聽命上級的指令，秉著「多做多錯、少做少錯」的想法辦事。但作為經營者，他們負責決策、同時承擔風險，從而要求他們對市場和環境的變化更加敏銳。

其次，在治理結構上顛覆原來自上而下的金字塔結構，成立「創利」組織結構，將組織分成賺錢的前方和支持服務的後方，將領在前方作戰，幕僚在後方支持，必須給予將領足夠的責任、權力和利益。如下圖所示：

（注意這裡不是將組織結構劃成最小經營單元（Value creation units，這會打破價值鏈；此外獨立經營、獨立核算，彼此之間遵循內部市場化的規則合作和競爭在當下的中國，實施起來也非常困難）

再次，經營單元是利潤中心，其負責人直接對經營結果負責；而不是之前的只對分管領域的專業結果負責，這樣子很可能會出現「不知為什麼，我們所有的事情都做對了，但公司卻垮了。」

最後，激勵機制與創造的價值需要相匹配，即從老闆主觀考核為主轉變為價值創造決定獎金包，且可以考慮上不封頂。須知：工資不是老闆給的，而是你創造的價值，是市場給的。當然，事先要把利潤分配的規則講好，過程中客觀透明公正，且充分調動積極性。

當然，任何的組織轉型都不容易，需要高層的決絕和可落地的頂層設計，尤其是上述改革需要組織上下從心態到行為上做根本改變，也涉及到整體生態系統的轉變，對人員的要求較高，因此，我們往往會推動企業大學伴隨著組織轉型，也為支撐和落地轉型做好人才供應。

主要參考文獻：

《麥肯錫季刊》

《上海登弘商務諮詢中心》創始人尤登弘先生的圖片資料

然，文責自負。

下回，冬哥會講述第二類組織轉型的一些思考，敬請期待。

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