比起BAT，美團或許更想成為亞馬遜

我這樣說是有根據的。今天看到了一篇ZDNet寫的關於亞馬遜的文章。文章標題為，亞馬遜從來不會因為競爭對手而流汗，競爭對手要考慮怎樣應對亞馬遜。說白了，就是亞馬遜不會關心競爭對手怎樣玩兒。

為啥這樣說呢？文章給出的論據是亞馬遜在「About」中的宣言：

亞馬遜的指導原則有四項：專註於客戶，而非競爭對手；熱心於創新；保證出色的運營；保持長期的思考。

當然還有一些事實，比如亞馬遜最近採取的動作，以及競爭對手的反應等等。這點後文再談。

按常理來說，亞馬遜這個量級的公司，在國內要拿BAT這個層面的公司來比較，尤其是T，阿里巴巴更是被媒體認定為亞馬遜在全球範圍內最強勁的對手。

但我第一時間想到的是美團（現在的說法應該是新美大，不過我一直認為合併後的企業還是美團）。主要是因為美團CEO王興在今年5月接受財經雜誌採訪的時候，所談到的企業經營理念：

太多人關注邊界，而不關注核心......我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？我們就會不斷嘗試各種業務。

在我看來，這和亞馬遜的宣言其實是談的同一個問題。更直接的體現就是，王興在這個訪談中，不止一次提到了亞馬遜。

第一次是對「美團被黑」回應：

我想起05年前後看過一篇《時代周刊》或是《紐約時報》寫亞馬遜的文章，開篇說這個公司已經十幾年了，依然像一個跌跌撞撞的飛機，最後是拉起來還是墜下去，沒有人知道。但十年後，大家都知道亞馬遜是多麼的厲害和有遠見。

第二次是談及競爭對手和經營中心：

亞馬遜一度做手機，他們還做過搜索、Prime，他們還被認為是Netflix最強的競爭對手。

那麼，亞馬遜的核心是什麼？ZDNet給出的是電商和雲計算能力。這當然是表面的，更深層次是用戶的積累以及隨時都可以成功拓展業務的能力。

比如一Prime進入內容與視頻行業，直接被認為是Netflix最強的競爭對手，也成為了谷歌的Youtube以及蘋果做原創內容不可忽視的對手。另外是收購全食的影響，在家得寶（Home Dopt）第二季度財報後的電話會議上，大部分時間都是在回應怎樣應對亞馬遜的競爭。更不用說它在雲計算與進軍人工智慧上的成績了。

從美團培育外賣，開展電影票業務，進入酒旅市場這一系列動作來看，它是擁有這項能力的。

目前，隨著餓了么在阿里的支持下收購了百度外賣，整個外賣市場已經成了美團與阿里兩個陣營的對決；電影票務領域，貓眼電影也即將併購微影時代下的娛票兒、格瓦拉，屆時也就是其與阿里的淘票票的戰場；酒旅，更是不用多說，在成立相關事業部之後的兩年就達到了320億的交易額。

現在的美團，上線了打車業務，充電寶業務，還要做支付與新零售。按照王興的說法，這些業務的核心是「We help people eat better，live better」，幫大家吃更好，活更好。這與亞馬遜的專註於用戶體驗，是吻合的。

但是之所以，亞馬遜是亞馬遜還具備了美團不能擁有的東西。其實這些東西看來，是一個驅動底層業務擴張的推動力。亞馬遜依靠的是電商和強大的物流體系，以及雲計算能力。美團依靠什麼？依靠的是其一種用戶習慣，或者是一種對線下商家的掌控力。

當王興被問及「你認為對用戶來說，美團有不可替代性嗎？」的時候，他的回答是：

一方面我們認為在具體層面上沒有，不會有其它公司完全乾我們的事情可以幹得這麼好。另一方面，這世界上沒有任何東西是不可替代的，除了這個世界本身。

這個回答並不是很細緻。但就目前來看，美團所依仗的競爭能力雖然構建了一些壁壘。但防禦能力並沒有亞馬遜那麼強大，這就是我認為的，二者的差距所在。

美團的最大敵人屬於阿里巴巴，因為它和阿里巴巴的業務結構太像了。而且在阿里的強勢圍堵下，美團也將面臨巨大的壓力，一個很好的現象是，騰訊可以撐腰。但是太過於依賴騰訊，美團還能成為亞馬遜嗎？

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