潘石屹與SOHO轉型這五年：變現的錢除了還貸主要用於轉型

潘石屹與SOHO轉型這五年：變現的錢除了還貸主要用於轉型

時代周報記者 胡天祥 發自廣州

8月22日，香港，最近一直飽受關注的SOHO中國董事長潘石屹出現在SOHO中國2017年中期業績發布會上。一身筆挺西裝、一副黑邊工藝眼鏡再加上標誌性的笑容， 「老潘」看起來心情不錯。

2012年8月從散售模式轉型持有收租，及至2015年推出共享空間—SOHO 3Q向互聯網企業轉型，經歷多年業績持續下滑的SOHO中國，終於向投資者交出了一份不錯的成績單。財報顯示，2017年上半年，公司實現營業額10.7億元人民幣(單位下同)，同比增長47%；租金收入約8.18億元，同比上升17%；凈利潤約39.82億元，同比增長565%。

「現在是2017年8月份，到2012年8月份，正好5年時間。回過頭來，更可以看清楚我們5年前的決定是對的還是錯的，5年前這個時候，你跟媒體、分析人員說不信你，但今天都不用說，從給他們分的紅就可以看得出來，證明SOHO中國轉型是成功的。」潘石屹在接受時代周報記者採訪時，回顧一手主導的SOHO 5年轉型之路，臉上帶著「得意」。

但當被媒體問及公司變賣旗下資產之後的資金去向時，潘石屹的表情開始變得嚴肅。2014-2016年三年時間，潘石屹通過出售旗下業務套現236億元。在這段時間內，SOHO中國並未購置一個新項目。

潘石屹解釋說，項目變現的錢，一部分是還了貸款，一部分是用於公司從重資產模式向輕資產模式、平台化共享經濟模式（SOHO 3Q）發展。

3Q是除潘石屹外，業績會上另一個主角。短短25分鐘業績解析中，有超過15分鐘是在介紹3Q，公司還特意在現場播了一段3分鐘短片來推介它。業績會前的8月9日，潘石屹從杭州出發，途經南京、深圳，最後抵達廣州，其目的便是為3Q 「背書」。潘石屹還稱，SOHO中國出售項目所得資金也將用於3Q的擴張及利益分紅。

在潘石屹看來，SOHO 3Q業務目前還處在成長中，尚不能稱之為成功。他告訴時代周報記者，我們到現在還不披露營收數據，是因為3Q今天的盈利狀況還不是非常的大，它還只是一個實驗室。

SOHO中國在產品推廣上基本是按潘石屹個人意思進行，並且絕大一部分由其個人「主持」。在普通人的眼裡，潘石屹是一位成功的房地產開發商，也是一個傳奇。而這次推出3Q，他需要再續傳奇。

告別散售

SOHO中國2012年中期業績會上，潘石屹宣布公司從散售模式轉為持有收租，並稱三年後，公司的盈利將主要來源於租金收入；5年後，現有150萬平方米物業的租金年收入將超過40億元。

在高調宣布轉型的同時，SOHO中國還宣布了一份並不亮麗的半年報。中期業績的營業收入為（人民幣，下同）12.22億元，同比下降54％；核心利潤為6.13 億元，同比下降65％；合約銷售額為60億元，同比減少27％，遠低於年初制定的銷售目標230億元；在此之前，SOHO中國營收已呈現明顯下滑趨勢。2010年，SOHO中國的銷售額達到歷史最高的238億元，2011年受地產調控影響，SOHO中國銷售額攔腰斬至109億元。

數字背後，宣告著SOHO中國實行17年的散售模式將無法再持續。所謂散售即開發商不持有物業，而是全部分割為產權式小商鋪分散出售，對企業而言，其優勢在於加快資金回籠，最大程度提升資金使用效率。更為重要的是，這種分散出售的方式滿足了富裕人群的投資性需求。

這決定了SOHO中國的客戶呈現兩大特點，一是可以接受低回報率，但要求風險要低，不能虧本；第二是資金量大，投資標的總價要高。在國內金融業不發達特別是私人投資渠道匱乏的情況下，這些投資客有力地支撐著SOHO中國散售的生意模式。2008年，在多數地產商陷入資金危機的時候，潘石屹卻持有超過100億元現金。

但作為一種常見商業地產運作模式，其是否合適和有效，也一直是業內爭論的焦點之一。一方面SOHO中國把產權賣給了業主，然後業主再出租給商戶，直接的後果便是經營權、管理權產權分離導致業態混亂。其次便是該模式在缺乏統一的業態規劃的前提下，造成商鋪大量空置，甚至淪為商業爛尾。

蘭德諮詢總裁宋延慶認為，在散售模式下，作為開發商的SOHO中國賺取了高額收益，甚至在某種程度上透支了未來的物業增值收益，進而導致所有者難以獲得預期投資。在高房租壓力下，經營者也難以獲得預期經營收益。大凡單贏的模式，都不可能持續太久。以大肆收購爛尾樓控制成本，以品牌成功的慣性高價轉賣，以散售模式迅速回籠資金，造就SOHO中國高速增長的業績。

2010年5月，北京官方出台禁止物業散售政策，給了SOHO中國「沉痛」一擊。

更讓潘石屹感到頭疼的是其過去賴以成名的「大客戶營銷」，由於經濟不景氣，在2011年之後也已風光不再。

在SOHO中國的客戶群體中，鄂爾多斯、溫州、山西等地的能源客戶及其他實體經濟老闆是其忠實購買者。在位於北京的三里屯SOHO項目，排在前20名的客戶幾乎都是煤老闆，單筆成交過億。曾有河北鐵礦老闆一次買下兩層共四五十個單元商鋪，成交金額4.5億元。

「但2011年受整體經濟下滑衝擊，上述富豪們的財富縮水，無力再一擲千金地大肆買樓。SOHO中國的客戶名單中，這類客戶消失了一大半。」財新網在此前的報道稱。

而在宋延慶看來，除上述原因外，市場布局和產品結構過於單一、項目數量少會因結算資源不均衡導致業績波動大、商業租售市場的此消彼長都是SOHO中國決定轉型的顯性原因。

這迫使潘石屹不得不思考公司下一步的轉型戰略。在國外長達兩個月的學習交流時間裡，潘石屹表示，大量的數據、案例在告訴我們，寫字樓的租金整體上漲 了60%，這是從來沒有過的，以往都是上漲5%左右，這是極其反常的現象。」

為此，SOHO中國宣布從散售模式轉為持有收租，並列舉了轉型的三個原因：持有物業提升資產價值、盈利穩定收窄NAV折讓，以及轉售為租可減輕稅負。在潘石屹看來，SOHO中國的轉型就是要把土地變成房子之後，把房子再變成一單一單的生意，在具體的每平方米的建築面積上產生出來更大的價值，讓SOHO中國持有的物業像能生蛋的雞一樣永遠為公司創造價值。

從北京到上海

轉型不到三年，潘石屹再次「變卦」。這次他要把持有的項目賣掉，它們大部分位於上海。

SOHO中國大力拓展上海是在2009年，彼時北京官方出台禁止物業散售政策，使得SOHO中國獲取項目難度愈發增加，進而轉移戰線至上海。2009-2013年，SOHO中國在上海共收購12個項目。2013年11月，潘石屹在微博上稱，SOHO中國在上海投資近500億元，佔總量的75%。

形勢到了2014年急轉直下，曾對上海市場信心滿滿的潘石屹開始大舉賣出旗下項目。2014年SOHO中國以30.5億元出售上海凌空SOHO一半項目給攜程。2015年，金融街以52.32億元收購SOHO中國位於上海的靜安廣場和海倫廣場。而後數年，SOHO中國又相繼出售外灘地王股權（84.93億元）、SOHO世紀廣場（32.97億元），其中出售世紀廣場項目獲得5.02億元的毛利潤。

「做生意永遠不變的規律就是低的時候進貨，高的時候出貨。SOHO中國這麼多年發展時間裡，永遠在遵循這樣一個原則。」潘石屹如是稱。

但該舉動也引發業內對其上海戰略失敗及公司轉型遇阻的猜測。易居(中國)控股公司執行總裁丁祖昱告訴時代周報記者，從2012年潘石屹提出「SOHO不再散售，改為持有物業並出租」開始，標誌著SOHO銷售模式的潰敗。而從SOHO中國出售上海項目則說明其上海戰略進入全面調整。

SOHO中國在上海水土不服一方面是原先擅長收購爛尾樓改造後再出售的模式發展進入瓶頸期；二是從北京到上海，SOHO中國面對的是不同的消費者和市場，公司沒有針對在上海市場推出有效的本土化產品和營銷措施，導致項目開發銷售的效果並不好。

根據SOHO中國2013年中報顯示，公司有9個項目處於在建或規劃設計狀態，僅世紀廣場滿租。亦有分析認為，SOHO中國出售上述項目的主要原因在於未來收益的不確定性。以如今的成本，SOHO中國上述項目租金減去大樓維護和管理費用後，回報率可能不足5%。

上海最終沒能為SOHO中國重振業績作出貢獻。2014年，SOHO中國的營業額約為60.98億元，較2013年的146.21億元下降了58.3%；毛利潤為30.78億元，與2013年的81.14億元相比下降62.1%；凈利潤為40.8億元，同比下降44.8%。

從2012年8月宣布轉型正好三年後，SOHO中國發布2015年度中期業績顯示，SOHO中國當期內營業額約為人民幣3.93億元，較2014年同期的47.5億元下滑92%。公司權益股東純利1.35億元，較2014年同期26.97億元下挫95%，若除去投資物業的評估增值，核心純利約為0.72億元，較2014年同期的12.24億元下降94%。不過，這是業務轉型後業績中首次不包含物業銷售的貢獻。

對此，SOHO中國解釋稱，主要原因是集團業務由「開發－銷售」轉型為「開發－持有」，從而導致物業銷售收入下降所致。而毛利潤的下降主要由於物業銷售收入下降導致的整體營業額下降。

利潤持續大幅下滑反映出SOHO中國轉型陣痛，進而「迫使」潘石屹不得不進行第二次轉型。

「我還是個開發商」

2015年2月，寄託著SOHO中國二次轉型希望的新產品—SOHO 3Q正式推出市場，並為創業者們繪出了一幅藍圖： 在這裡，你可以只租一個辦公室甚至一張辦公桌，時間可以是一個月，也可以是一周，無需考慮裝修或者配套等問題。此外，3Q還免費提供會議室、咖啡等服務。

3Q的靈感來自Uber和Airbnb。「Uber沒有一輛車，Airbnb沒有一套房，通過互聯網技術手段，打通了推廣、銷售、激勵刺激等環節，閑置資源得到高效整合。」潘石屹說，「中國不缺商業，不缺辦公樓，缺的是把這些資源很好的利用起來」。

潘石屹說，我詳細看了一下二線城市辦公樓空置率、沒租出去的辦公樓空置率有50%，只有50%在使用，可是這50%在使用的，也沒有好好用起來。「於是我們做了一個共享（眾創）空間，名字叫SOHO 3Q。」潘石屹如是說。

那一年也被稱作是中國眾創空間元年。是年，為推動經濟結構調整和經濟增長方式轉變，「創客」首次被寫入政府工作報告，眾創空間」儼然成為2015年中國經濟新常態的熱詞。

潘石屹的3Q業務搭上了國家政策的便車。潘石屹說，自從做3Q開始，自己的工作最少變成了原來的5倍。在整個轉型過程中，潘石屹給SOHO定了三個基本原則：第一，聽政府的話；第二，不要和市場較勁；第三，要向美國學習。

美團創始人王興認為，SOHO在和亞馬遜在做相似的事情，亞馬遜是將伺服器雲端化，而SOHO是將辦公室雲端化，亞馬遜是美國一家網路電子商務公司。而在更多人看來，3Q的模式更像是WeWork。後者是一家位於美國主打辦公場地租賃服務的眾創空間公司，目前估值達到200億美元。它的盈利一是通過寫字樓「整批零租」獲取差價，以會員費及配套服務形式收費，二是通過周邊地價的溢價、對種子公司投資等隱形回報獲利。

但雙方在基因上又有不同。潘石屹從2015年初開始陸續將旗下物業加入WeWork模式—北京望京SOHO、上海的復興廣場都專門開闢樓層改造成3Q。這使得3Q更多依託自己的商業地產基礎打造了廣泛的辦公空間，和毛大慶的優客工場以及王勝江所打造的洪泰創新空間類似，他們都屬於辦公共享市場中的地產流派。這意味著WeWork更多是基於移動互聯網的增值思維運作，而3Q目前更多是基於傳統地產的租金思維運作。

但共享辦公空間其根本就是互聯網與房地產租賃之間的結合，地產流派的優勢在於他們過去都從事房地產方面的經營，經驗豐富的同時還擁有大量資源。更為重要的是，房地產的那段經歷也讓他們更容易獲得政府的支持。

SOHO中國希望藉助3Q業務擴張提升業績，但自2015年以來，SOHO中國並未在財報中透露3Q具體營收及利潤情況。媒體能從財報中獲悉的便是，截至2017年6年底，3Q在北京和上海的自持物業裡面開設了19個中心、近1.7萬個座位，平均出租率達約80%。

潘石屹告訴時代周報記者，現在SOHO 3Q跟SOHO中國的上市公司沒有分開，還在一起的。另外SOHO 3Q今天的盈利狀況還不是非常的大，原因是現在SOHO 3Q還是一個實驗室，只有1.7萬個座位，還把一半地下室都利用起來了。但潘石屹表態稱，SOHO中國出售項目所得資金也將用於3Q的擴張及利益分紅。

未來，在潘石屹的規劃中，3Q要與傳統地產公司劃清界限，並謀求獨立上市。但潘石屹仍有保留，在他心裡，永遠不能銷售的，只有兩個項目，「上海外灘SOHO位置太重要了，還有望京SOHO，它太漂亮了，我很喜歡，裡面住得滿滿的，租金很高」。

「所以這兩個項目在，我就還是一個開發商。」潘石屹稱。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！