編者按：隨著Netflix的迅速崛起，老牌媒體巨頭迪斯尼正面臨著越來越多的壓力。如何才能突圍呢？知名科技博主Ben Thompson利用他的水平垂直業務與聚合理論進行了分析，為迪斯尼提供了他的建議。

儘管「看看這幫不長腦的千禧代」的題材可能有點無聊，但《華爾街日報》本月早些時候還是想到了一個新穎的角度：電視天線。

在從未了解過有線電視之前的生活，主要通過互聯網看Netflix、Hulu和HBO的一代人的推動下，天線正在悄然捲土重來。據貿易集團Consumer Technology Association 的數據，2017年美國天線的銷售預計將增長7%達800萬……

自從電視出現以來，主流的電視網路都是通過電波廣播信號的。在購買天線（不管是室內還是室外）然後插入你的電視機之後它（電視）就是免費的。這樣的電視還有，儘管現在大多數消費者都已經切換成有線電視，後者的頻道更多，但每個月的費用最高可達100美元以上。

一旦你考慮到有線電視的起源時，這個故事甚至更加充滿諷刺的味道。在1940年代末的時候，因為地理位置的原因，一些家庭無法在家中接收到無線電視信號，於是他們就聯合起來在山頂或者樓頂豎起「社區天線」，然後再從上述天線拉線纜到每一個家庭。換句話說，有線電視原來只是作為把免費電視廣播到千家萬戶的一種手段。

結果表明，這些「超級天線」不僅能捕捉本地的廣播信號，還能抓到數百公里之遙的電視台信號；這意味著安裝有線的家庭訪問到的不僅僅是跟安裝了室內天線的一樣的信號：有線電視其實還更好。儘管FCC很快就扼殺了有線運營商提供給那些來自遙遠地方頻道的能力，用有線來提供額外差異化內容的想法激發Charles Dolan和Gerald Levin在1972年推出了美國的第一個付費電視網路；他們給它起名為Home Box Office，現在大家更熟悉的是它的簡寫：HBO。

HBO引領了衛星的使用，通過後者把內容傳播到所有那些社區訪問的有線網路；Ted Turner擁有的一家亞特蘭大的本地電視台TBS也很快加入了他們，一開始是以廣告補貼的方式免費提供內容。不過到最後TBS等其他頻道，包括USA Network以及專門的體育頻道ESPN等，均意識到投資於建設有線系統的創業者需要內容來吸引新的訂戶來彌補高昂的固定成本：這意味著要有按訂戶收費的能力——當然了，理由是有線頻道收取此類費用其實是有值得付費的內容可看的。

有一點可以讓這種轉變容易一點，那就是有線運營商已經在向客戶收取接入的費用了；有線頻道未必需要直接向客戶收費，如果他們的訂戶費使得有線費率漲了的話，那不是他們的問題！的確，這不是任何人的問題：感謝捆綁經濟，這種局面是皆大歡喜。有線運營商收費是變高了，但它提供了越來越多的有線頻道；客戶也許會有怨言但卻會越來越發現有線的不可或缺，這是因為有線網路做的正是他們收到激勵要做的事情：創建或獲取值得付費的內容。

垂直 Vs 水平

也許我的博客最古老的主題是理解垂直公司與水平公司區別的重要性；2013年5月，我寫了《蘋果與Google》：

蘋果在軟體、app和服務方面投資是為了保持從硬體獲得的利潤。為另一個平台提供服務對其財務收入是有害的。另一方面，Google則是儘可能多地將自己的服務擴散出去——他們服務的每一個平台都擴大了其可達市場。

像蘋果這樣的垂直公司靠以極高利潤銷售差異化商品來實現盈利。另一方面，像Google這樣的水平公司是靠規模來實現利潤，引申而言這意味著免費要比成為「最好」更重要；當然了，Google模式的亮點在於，用戶越多，數據就越多，而這就意味著也是最好的。

其實，這又是另一個重要的Stratechery主題：聚合理論的基礎。一些公司，由於其在市場上的分發成本和交易成本均為零，可以藉助因此獲得的初始用戶體驗優勢進入到一個良性循環裡面：新用戶吸引新的供應，這反過來又提高了用戶體驗，進而吸引到更多的用戶，然後又吸引了更多的供應商，直到聚合者聚攏了所有的用戶和供應商。自然，鑒於這種回報，就像我說那樣，聚合者是水平型公司。

Netflix：顛覆性的聚合者

Netflix是聚合者，也許是我最喜歡的一個例子，這部分是因為其所在行業——電視——所處的地位要比Goolge和Facebook聚合的以文本為基礎的行業強勁得多。做出好內容很難，也很貴，而有線一直都是好生意；但Netflix一直都跟曾經那樣成功也許是初始用戶體驗優勢可以引領取得在行業的統治性地位最有力的例子。

Netflix還是顛覆性的；儘管這個詞已經被用濫了，但這種說法其實挺簡單：一位新的進入者利用技術創新通過一種既有者無法匹敵的商業模式服務客戶，然後再隨著時間轉移進入到價值鏈的上游，直到那些既有者的產品最終價格比顛覆者貴，體驗也沒有後者好。

Netflix的創新是通過互聯網傳播流媒體：這既是一種能讓公司獲得客戶，帶來收入讓公司可以製作自己內容的用戶體驗突破，它還是一種新的商業模式——無所不在的內容的使能者下面這段話出自《名利場》最近的一篇文章：

近日的媒體公司沒有一家能像Netflix那樣擴張那那麼快、也沒有誰能像Netflix那樣引起那麼多的議論、讚美、恐懼和爭執——Netflix顛覆了傳統的電視模式，激發了狂歡的文化。Harvey Weinstein說：「他們讓電視徹底全球化，這是一個前所未有的概念。有誰會想到過要為任何東西購買普遍權利？」視你的立場而定，Netflix既在拯救好萊塢的拯救者，又是對一個岌岌可危的產業落井下石。

Netflix最近跟ABC工作室的老牌製片人Shonda Rhimes的簽約就把這條線劃得相當清楚：對於內容創作者來說Netflix的崛起是件好事，這不僅好在財務方面，而且也好在創意方面；對於電視網路來說這個流媒體對他們的意味這有威脅，這不僅是在人才方面的威脅，同時也會分散觀看者注意力，但同時也是收入的來源之一。

迪斯尼的Netflix問題

Rhimes的前僱主迪斯尼就是一個完美的例子。2012年時，這家媒體公司跟Netflix簽訂了一項播放該媒體巨頭大部分流行作品的協議；那年早些時候CEO Bob Iger就此在一次財報會上發聲：

我們對在SVOD和數字平台方面的機會感覺非常非常的好，正如我們和其他一些大型媒體公司所看到那樣，對自有IP的貨幣化有增不減不僅是因為新技術也是因為全球化。我認為在收入和利潤方面你都會繼續看到出現增長，跟這些第三方或者新的平台業主簽訂發行協議的收入會出現增長。對於知識產權業主來說這是一個令人興奮的時刻。

Iger的興奮直接出自有線的手冊：只要迪斯尼製作出差異化的內容，它就可以靠分發商去做讓客戶付錢這件棘手的事情。來了一家提供新的分發手段的新分發商只對迪斯尼有意義，因為後者又多了一個對自己的內容進行貨幣化的機會。

問題現在已經很明顯：Netflix不僅僅是迪斯尼內容的客戶，這家公司還是迪斯尼更加重要更有利可圖的客戶——有線電視的競爭對手。而且在未來5年中，隨著越來越多的有線電視客戶要麼停止訂閱，或者更關鍵的是，第一時間就不考慮有線，而是樂意讓Netflix去滿足其電視觀看需求，則迪斯尼層假設會一直增長下去的業務就將面臨著下降。

本月早些時候這家公司終於做出回應：迪斯尼不僅終止了跟Netflix的協議，而且CEO Bob Iger還宣布計劃推出迪斯尼自己的流媒體服務，提供的內容不僅包括公司家喻戶曉的作品庫，而且還會有原創節目。毫無疑問，這是一個大生意，而且戰略意義深遠：不過在保證這一流媒體服務取得成功方面迪斯尼卻面臨著未受充分認識的挑戰：那就是它作為一家公司的基本屬性的挑戰。

迪斯尼的選擇

壟斷的一項奢侈品是公司不需要進行前面提到過的水平/垂直之分；比方說微軟有好幾年就是以垂直型的商業模式實現盈利的——也就是通過設備銷售，通過授權來賺錢——他們甚至都沒有建立一種適合於創造客戶願意付費的差異化的內部文化。這種傲慢源自於客戶沒有選擇，這使得公司可以自由地專註於水平型帝國的擴張。

這就是這家公司當移動崛起把PC擠到了變成市場少數派的位置時苦苦掙扎的一大原因；為了保留這種商業模式，前CEO Steve Ballmer試圖建立一種以設備為基礎的業務，而這卻是微軟根本就不適合的模式。新CEO Satya Nadella的做法正好相反，他的最大成就是將公司轉向了可服務於所有人、不依賴於Windows的服務，這是微軟作為一家公司擅長得多的一種做法。

迪斯尼的問題正好相反：這家公司極其擅長創作差異化內容——這方面絕對是業界最佳。但它的商業模式卻一直是水平型的。得益於有線捆綁的策略，這家公司一直都習慣於從每個人那裡拿到一點點的錢，而不是從人數少點但願意為迪斯尼的差異化支付溢價的傢伙那裡拿更多的錢。

迪斯尼的挑戰是，隨著舊業務日益不景氣，可以不用在垂直還是水平模式之間做選擇的自由也會漸漸消失：

• 迪斯尼可以去追求適合其差異化策略的垂直商業模式；這意味著跟HBO很相像的流媒體服務。對相對少量的內容徵收相對高昂的價格，引申開來的話，這將對公司繼續製作出大家必看電視的能力產生嚴重依賴。

• 迪斯尼也可以追求一種水平型的商業模式，這種模式會更符合視頻的經濟性；視頻的固定成本很高，這意味著客戶越多的話這些成本就可以得到更好的分攤。很有趣的是，這個看起來跟Netflix非常相像了：不斷增多的內容，目標是抵達越來越多的客戶，然後成為聚合者。

最糟糕的做法是試圖同時成為這兩種：有著有限差異化內容但假設受眾和收入又是水平型的流媒體服務；不幸的是，迪斯尼正好是這種類型。這從Iger的聲明可以看出：

• 儘管Iger並未宣布定價，但他的確說了「我們打算要做的是顯著加大分發的投入，因為我們相信從長期來看成功的辦法之一是這些服務都能覆蓋到儘可能多的人群。」這聽起來就像是一個水平型的方案！

• 與此同時，迪斯尼也許甚至不會把全部的自有內容放進服務內。Iger在談到《漫威》和《星球大戰》時說：「我們還考慮把《漫威》和《星球大戰》納入迪斯尼品牌裡面，但我們希望留意《星球大戰》的粉絲和《漫威》的粉絲，要注意這些粉絲人群跟迪斯尼粉絲人群的重合程度怎樣，還是說他們是徹底獨立的一群人或者是迪斯尼粉絲的增量。」

要說清楚的是，這些決定仍然是懸而未決的，但Iger的評論根本就是自相矛盾的：你得靠增加內容而不是減少內容，通過設計出新型的捆綁套餐（這正是Netflix做的事情）來抵達每個人。這意味著不僅要把漫威和星球大戰放進去，還要把非迪斯尼的內容放進去。是的，這看起來跟迪斯尼，這家在客戶對自己的感知方式的狂熱控制方面唯一可以跟蘋果匹敵的公司也許是對立的，但這家公司正在迅速失去讓有線公司干臟活的奢侈。

另一方面，如果迪斯尼堅持要做自己的東西，把它的服務限制在自有的差異化內容上的話，它就需要向客戶收取這樣一種戰略必定引發的高溢價，並且接受客戶群規模變小的結果。

文化的挑戰

從我的角度來看，最好的方案是水平型的：內容製作在經濟上適合於以最大受眾面為基礎的模式，而迪斯尼品牌在獲取客戶並在將來建立流媒體捆綁套餐方面有著獨一無二的能力，可以去搶Netflix的生意。

不過我懷疑，尤其是在舊模式取得如此成功的情況下，迪斯尼的領導對於建立一個真正成功的水平型業務的決心是否足夠決絕。從某些方面來說它面臨的挑戰甚至比微軟還要困難得多：在那種情況下這家公司必須放棄原有商業模式，去追求一個符合公司根本性質的新機會。我建議迪尼斯反其道而行之：保留自己的商業模式，也就是從每個人身上賺錢，同時放棄控制一切的需要，因為這跟製造差異化的能力捆綁得太緊密了。當然了，這樣的要求也許太高了。

（36氪編譯組出品，未經允許嚴禁轉載。編輯：郝鵬程）

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