管理要懂點心理學：霍桑實驗告訴你，人不是機器

職場 08-30

管理的對象是人，但我們很多管理者不懂得如何管人。

其實，在企業管理學的發展歷程上，早就經歷了從把人當機器管理，到把人當人管理的歷程。將近一百年前的研究早已告訴我們，人不是機器，要理解人的特點才能管好人！可我們很多管理者在21世紀的今天，卻不明白這個道理。

老胡來簡單講講這個歷程。

二十世紀的20年代開始，由於工廠人員規模的擴大，人們開始發現管理團隊是個問題，美國的企業開始研究工作效率的問題。最初的管理是基於讓人能規規矩矩完成任務的角度，傑出代表就是泰羅、法約爾等古典管理理論的倡導者，尤其是泰羅寫的《科學管理原理》是經典之作。他們對企業人員的工作流程及規範化的研究，對後來的企業管理實踐產生了深刻影響，但是科學管理理論重在強調管理的科學性、合理性、紀律性，而沒有對企業管理中人的因素和作用產生足夠的重視。

因為沒有把人當做人來管理，機械式的管理就產生了很多矛盾：

一方面，在嚴格強調工作紀律、工作流程、標準工時管理等方面的科學管理體系下，雖然使生產率大幅度提高，但卻使工人的勞動變得異常緊張、單調和辛苦，引起了工人們的強烈不滿，並導致怠工、罷工以及勞資關係緊張等事件的頻繁出現；

另一方面，隨著社會的發展和科學進步，有著較高文化水平和技術水平的工人逐漸佔據了主導地位，體力勞動也逐漸讓位於腦力勞動，使得當時西方的資產階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達到提高生產率和利潤的目的。

這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。

於是，西方的管理界開始嘗試研究到底什麼因素能夠提升效率，產生更大經濟效益。而霍桑實驗就是在這樣的背景下開展起來，成為了現代管理心理學最重要的實踐活動之一。

霍桑實驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。

其實霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，主要業務可以說和華為、中興是很接近的，這樣的企業在當時屬於較為先進的，相對於其他行業企業而言，它具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究，但一直沒有取得實質的進展。

直到1927年，哈佛大學心理學教授梅奧和同事應邀參加霍桑實驗和研究。

實驗的主要內容主要包含四個方面：

1、照明實驗

當時的主流管理研究者們認為影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高」。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響，除非照明度弱到看不清楚東西，生產效率才急劇減少下來，這個結果讓研究小組非常沮喪。

2、福利實驗

這是為了搞清楚福利待遇的變換與生產效率的關係。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升。甚至參與實驗的工人們自己也講不清楚為什麼生產效率能提升，這更是讓研究小組摳破了腦袋也想不出來為什麼。

3、訪談實驗

霍桑研究小組在工廠中開始了訪談計劃，最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這個訪談計劃在進行過程中卻得到意想不到的效果。

工人們希望就訪談提綱以外的事情進行交談，他們普遍認為重要的事情並不是公司或調查者認為的那些意義重大的事。於是，訪談者及時把訪談計劃改為事先不規定內容的開放式訪談，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。結果，訪談計劃持續了兩年多，在這兩年多里，參與訪談計劃的工人的產量出現了大幅持續提高。後來分析發現，工人們長期以來對各項管理制度和方法存在許多不滿，卻無處發泄，訪談計劃的進行為他們提供了宣洩機會。宣洩和被人聆聽後，員工心情舒暢，士氣提高，使產量也相應得到了持續提升。

4、群體實驗

研究組選擇了14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。原本設想實行這套獎勵辦法會使工人為了得到更高的報酬而更加努力工作。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平，而且每個人的日產量平均都差不多，還出現了不真實地報告產量的情況。

經過深入調查發現，這個班組為了維護整體的利益，自發形成了一些規範。他們約定，誰也不能幹的太多，突出自己；誰也不能幹的太少，影響全組的產量。並且約法三章，不準向管理者告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。這樣的原因是，他們擔心產量穩定提高後，管理者會改變獎勵制度，或裁減人員，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。

通過群體實驗，發現在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規範，對人的行為起著調節和控制作用。