健身產業整合大幕開啟 併購能否成為唯一出路？

██隨著民眾健身意識的提升、中產階級人數的增長以及可支配收入的增加，中國健身產業迎來了屬於自己的春天，主要表現在健身俱樂部和會員數量不斷增長。

相關數據顯示，2015年國內會員數在663.7萬左右（滲透率1.47%），與美國等國相比，國內健身會員滲透率還有很大提升空間。預計2020年我國經常鍛煉人口將接近40%，到2030年該比例有望接近50%。

與之相對應的是健身俱樂部數量也在飛速增長。據國家體育總局《2016年健身教練職業發展研究報告》顯示，2015年健身俱樂部數量增長20%，達到了4425家。

██健身會員和健身俱樂部數量的增加直接影響健身行業的市場規模。全球知名市場調查機構尼爾森披露，基於健身年卡2500 元人民幣/張、私教課程250 元人民幣/節、每年私教課程25 節/人的基礎假設，預計2020 年我國健身行業市場規模將達約600 億元人民幣左右、CAGR（符合年均增長率）為20%。健身產業前景一片欣欣向榮。

但同時仍有專家表示，雖然健身行業至少還有10年人口紅利，但是一些隱患問題不容忽視。

在健身俱樂部數量不斷增加的同時，同質化問題愈發嚴重，在消費需求多元化的今天，健身行業亟需走出困境，以差異化路線為立身根本，深挖消費潛力，才能保證行業經久不衰。

併購不斷發生

馬太效應顯現

在產業升級和經濟轉型大環境下，整合與併購可以有效促進行業優勝劣汰，優化資金、勞動力、技術等市場資源配置，讓強者恆強，弱者出局。

健身行業也正在經歷這樣一條道路。經過十幾年的發展，在國內很多中小型城市中，健身房品牌不計其數，其中具有一定規模的健身品牌不多，中小型規模的品牌佔大多數。也有部分品牌受制於資金和團隊等原因，無法對外大規模擴張。

即使對於大型健身房品牌而言，僅依靠內部自身良性發展在激烈競爭的今天也難以長久保持領先者地位，投資與併購無疑是一條快速淘汰落後產能、優化資金與技術的配置、開拓新領域、實現規模經濟、提升競爭力的有效途徑。

2017年3月12日，貴人鳥以近27倍溢價收購威康健身就是一個典型案例。作為上市公司，貴人鳥試圖藉此進一步豐富體育產業生態圈布局，從而為自身提供穩定的現金流和業績增長點，避免近幾年凈利潤負增長的尷尬局面。

除了外部資本強勢介入，行業內部的併購也時有發生。

2017年4月，青鳥體育董事長卞光明向互聯網+體育記者透漏，未來青鳥體育主要通過併購、收購其他品牌的形式去擴張門店，對於投入較大的直營店的開設會比較慎重。

僅僅一個月後，5月19日，青鳥體育就對外宣布戰略投資並控股長三角地區健身品牌——星洲健身，雙方將聯合投資成立青鳥智慧健身運營公司，新公司董事長由卞光明擔任，CEO由耿國星擔任。

談到投資原因時，卞光明表示非常欣賞星洲健身，後者近500人的優秀團隊是青鳥體育未來拓展版圖的最強勁動力。青鳥體育將在3年內開設200家店，其中包括50家直營店，50家託管合作店，100家加盟店。

投資與併購正在成為健身產業的一個趨勢，而率先意識到這一點的並不只有青鳥體育。

██2017年8月3日，國內另一家知名健身房品牌——浩沙健身宣布完成對超越諾伯曼的戰略投資，後者下屬的兩個健身品牌超越健身和諾伯曼運動會館將作為浩沙健身子品牌協同發展。雙方將聯合成立北京浩越健身管理有限公司，負責超越健身、諾伯曼運動會館兩大品牌的全國擴張和經營管理。

浩沙集團董事長施洪流表示，浩沙健身今年制定了未來10年的戰略規劃，確定了浩沙健身「新健身」戰略和「百城千店」戰略目標。這一戰略目標將在5年內通過直營、加盟、投資三種模式齊頭並進。

之所以選擇超越諾伯曼，施洪流表示是基於對其團隊、經營理念及盈利能力的認可。同時，超越健身、諾伯曼運動會館兩大品牌在西安、重慶、南寧、昆明、河北等地有近50家健身俱樂部，與浩沙健身形成了良好的區域互補。

作為被投資方，超越諾伯曼創始人程川坦言，選擇浩沙健身是基於一種情懷，也是一次回歸。他說：「浩沙健身1999年在北京開設第一家健身俱樂部，我親身參與其中，見證了從籌建到開店的全過程，可以說是為浩沙健身俱樂部添磚加瓦的一份子」。程川希望通過雙方的資源互補，創造出更好的商業模式，實現品牌新的騰飛。

對於愈演愈烈的行業整合趨勢，北京大學體育產業研究中心主任何文義教授表示，健身行業的發展將逐漸呈現馬太效應，未來健身房的商業模式可能不再依靠「會費」，以健身為終端衍生出的廣告模式或許會成為主流，而這種商業模式的創新正是來源於足夠多的「量」。

併購剛剛開始

達成共識並不簡單

██據記者觀察，健身產業整合大致可分為兩個時期。第一個時期是眾多健身房品牌通過競爭不斷收割更小的對手，搶佔市場份額；第二個時期是當市場格局初現端倪，大浪淘沙後的幾個霸主虎視眈眈守護領地，此時過度競爭會束縛利潤的枷鎖，各家身後站著的戰略資本又令彼此無法將對手徹底擊敗，終極大併購成為唯一出路。

這一點，從近幾年互聯網行業的發展可以看出一二。比如滴滴與優步的合併，美團與大眾點評的合併，58同城與趕集網的合併，攜程與去哪兒網，皆是如此。

但是，健身產業還沒有進入如BAT一般的寡頭冷戰期，目前仍處在早期的資本廝殺和行業整合階段。在此階段中，互聯網健身房品牌受到的衝擊最大，甚至還沒有進入行業併購期就消失大半。

2014年10月，國務院46號文件的出台把傳統體育企業的互聯網+轉型、體育O2O創業創新推向了高潮，融資千萬元以上的企業數不勝數。遺憾的是，前期的拓荒者們並沒有找到合適的生存路徑，一大批O2O健身房品牌逐漸死在路上。截至今年，只剩下檸檬健身、樂刻健身、超級猩猩等極少數玩家，仍在努力探索正確的盈利模式。

檸檬健身創始人周雅娜曾對互聯網+體育記者表示，儘管檸檬健身曾經在行業發展初期率先求變，於2015年10月併購了專門針對企業健身的一家健身APP平台——7+騰躍無限，但是她也坦言，目前中國健身產業尚不成熟，用戶的健身習慣仍在養成中，市場滲透率並不高。

因此，在散亂階段，枝繁葉茂的傳統健身房品牌相對更容易走向併購投資之路。

██浩沙健身加盟事業部總經理戴以誠認為，未來會誕生有品牌、有規模、有完整業務體系、有服務能力的大型企業，這將有助於提升整個行業對消費者的服務品質，從而推動中國大健康戰略的發展。

當然，兩個健身俱樂部品牌能夠順利走到一起，並不會沒有阻礙。「最大阻礙是同質化，缺少互補性，」奧力來中國執行董事夏榮鵬說，「你缺錢我也缺錢，你是這個風格我也是，這就很尷尬了」。

另外，夏榮鵬認為每一個品牌創始人都有自己的個性和價值觀，兩個品牌要達成共識並不簡單，「就像結婚，不一定都是好事，你要考慮清楚結婚之後該怎麼過。」他說。

對於投資方來講，併購有利於削減巨大的競爭成本，在強化核心業務的同時拓展新業務，從而形成規模效應，甚至掌握行業定價權和話語權。對於被投資方來講，能夠讓原有高管團隊獲得套現通道，還可以降低經營成本，獲得更好的發展空間。

作者：張瓊

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