華為告訴你怎麼做，績效指標制定之後就要用精益求精的態度去執行

企業經營想要做的好，每年年初老闆都會召集各管理層開始制定年度的戰略目標，然後分解目標、確定指標。然而很多老闆在確定完指標這一步之後，就開始停止行動了。以為指標制定了之後，下屬員工就會開始執行、完成、最終達成目標。在這流程中，老闆們忽略了一個很關鍵一步：過程監督。

說到每個人的工作是做什麼時，相信大部分員工都會有個清晰的了解。但是，大家是不是真的做好了工作前的準備呢？完成的工作能做到什麼程度呢？一般、優秀還是卓越呢？相信很少人回去思考。

大部分的員工還是停留在負責完成工作的階段上，並沒有意識的強化自己如果才能把工作做得更好，更到位。其實提升工作效率的1%-5%並不難，難就難在把工作效率提升到10%-30%甚至更高。當一個工作完成的時候，就要想辦法如何去改進、改良，然後做的更好，做到更好之後，又繼續改進做的更優秀，這是一個自我提升的良性過程。老闆在下達指令的時候，就要有意識的去引導員工去培養這方面的思維習慣，然後去執行。

華為把這樣的思維方式就發揮的淋漓盡致了。一直以過硬的硬體產品取勝，離不開推行精益求精的工作模式。在2006年的時候，華為就引進了日本精益求精法，專門成立落地項目組，最後配合華為企業特有性質、組織架構，設計出特有的匹配模式。

項目組提出分為四個階段進行：精益現場、精益流程、精益企業、精益價值供應鏈，最終形成代表華為特色的精益化體系。企業的生產製造周期縮短了80%，產品不合格率降低了40%，人均效能提高了15%，企業的成本也在逐年的下降。

正因為是這種精益化的體系結構、讓體系內的員工都培養出精益求精的工作態度，企業的文化也顯化出來，最終華為也成為了優秀人才多、優秀產品多的知名企業。

蘋果公司一直是全球企業參考的標杆企業，每一件產品都足以博得客戶的眼球。以前有人問喬布斯，為什麼蘋果公司總能生產出更好的電子產品，喬布斯說：因為我始終相信人才是最大的創造者。確實如此，任正非也非常的認可這句話，並堅持的執行。每個人都有無窮無盡的創造力和潛能，只有保持著精益求精的態度，才能做出卓越的產品出來。

這與我們的創新薪酬全績效模式ksf的理念不謀而合,通過激勵的方式，制定出每一項明確的工作指標，指明員工的工作方向。然後採取逐項激勵的方式，拓展員工加薪的通道，讓員工每年不止1-2次的加薪機會，從而激發起員工的潛能，為自己而干。

面對即不影響企業盈利，又能增加員工收入的方式，我推薦大家使用薪酬全績效模式KSF

KSF的設計原理是什麼？

員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！

這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！

將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！

KSF的主要設計原理是：價值分割，薪酬分塊

定出可操作的KSF的十個步驟：崗位分析、價值提煉、戰略梳理、目標分解、數據整理、平衡利益、整合測算、激勵規劃、溝通共識和自我計薪。

在KSF的設計過程中，通常會出現這樣的誤區：

1、將工作職責、崗位標準直接轉為指標，缺少提煉、目標管理與高要求；

2、設置過多的標準類指標，將高價值崗位設計成低價值模式；

3、忽視數據的重要性，定少評多；

4、指標選取、設定與團隊價值、公司產值的粘合度低；

5、指標設置考慮不足，如：彈性、平衡點、浮動區間和獎扣尺度。

KSF模式就是將公司管理層人員的工資和績效融合在一起的月度激勵模式，這是國內目前唯一一個增加員工收入、又不增加企業成本的薪酬模式，解決企業考核的難題！幫助企業留人、激勵人、快速搭建一套系統的激勵機制！

因為這是把薪酬和績效大幅度的全面融合。所以，一旦KSF模式落地到企業里，會出現兩種良好的現象：

員工都會開始在意績效的結果，因為績效最終會作為影響工資的一大關鍵，當然這裡推行的績效是以正激勵，獎勵會導向的，而不是扣罰的思維。所以推行KSF模式之後，員工都會欣然接受。

老闆也會再也不用苦惱怎麼給員工去加薪了，也不用擔心加上去的工資是否會影響企業的利潤。因為，在這套模式裡面，我們強調的就是工資的高低全憑員工自己去創造，也就是說你想要高工資，只要願意付出高價值，滿意的結果自然會給到你。

很多老闆都沒有意識到這個問題：

企業經營困難的三大上升：成本上升、費用上升、員工流動率上升；

企業經營困難的三大下降：利潤下降、銷售下降、品質合格率下降。

老闆們都沒有在這問題上深刻、認真的思考過到底是為什麼？很多人會將問題原因放在員工工資上漲、員工不滿足當下福利、90後新生軍進入等方面。

而我認為，造成企業問題百出、混亂、無秩序的主要因素是：

1、管理成本大：80%以上的管理成本是人與人之間的成本、溝通的成本。

2、犯大企業病、國企病：眼高手低、部門之間每天都勾心鬥角，心不趨同一致，導致積極性不足、行動力緩慢、目標不一致。

3、無系統的內部管理制度：談起制度大多數都是壓力、管控的制度，讓員工們時刻充滿了壓抑，無激勵可言。

一家年產值上千萬的企業，年培訓經費仍不超過2萬。有一天老闆說：2016年企業沒有利潤、核心人員流動很大、發展很困難。

我們為其分析：

1、過去成功不代表未來還能成功；

2、老闆不學習，企業缺能量；

3、老闆先要支持團隊成長，團隊才能支持企業發展；

4、老闆不在培訓上投資，就要在經營、成本、競爭力上付出代價。

老闆想要在新時代有發展，就必須要轉換思維模式

以前：老闆都認為營銷治百病，經營企業主要就是抓業務抓市場，才能賺到錢，而管理就是搞制度、建設團隊花錢，這是虛假毫無用處的。

現在：老闆必須承認經營是好內部管理，同樣也能為企業賺到錢。管理出效益，企業管理者一手在對外，一手在對內。只有將兩者統一起來，企業才能內外兼顧、長短相宜、平衡發展！

企業的必修課

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