從「製造」轉型「智造」，製造業要怎麼才能獲取競爭優勢？

導讀：全球產業結構重新調整和分工趨勢明顯，發達國家加快工業化向信息化轉變的步伐，在這場國際競爭市場終，中國製造業轉型應當具備哪些基礎？

來源／IBM研究院

原文標題／從「製造」到「智造」，中國製造業如何獲取競爭優勢

涉及核心能力板塊／企業新能力建設之智能製造板塊

以市場擴張為中心的經濟全球化帶來了世界性的經濟結構調整，全球性產業結構重新調整和分工的趨勢越來越明顯，發達國家加快了工業化向信息化轉變的步伐，全球製造業發展呈現出以下趨勢 ：

全球化：大型集團企業建立面向全球的資源配置、銷售服務網路。

精益化：通過優化業務流程和資源配置，使企業能夠實現精益運作。

專業化：從"大而全"向"專而精"發展，實現利潤最大化。

服務化：製造企業從生產型製造向服務型製造轉變，佔據價值鏈高端。

綠色化：應用綠色材料、綠色能源，實現綠色設計與綠色製造。

智能化：產品和裝備的智能化，為企業帶來新的增長點。

2000-2007年中美日德製造業增加值比較

從圖中的對比可以看出中國製造業到2007 年增加值已經超過了日本和德國。而2008—2009 年這兩年過去之後，中國的製造業增加值已經和美國接近了。

珠三角地區、長三角地區和環渤海經濟圈在製造業的各個層次上表現得好像欣欣向榮，同時在諸多產品產量方面中國在世界市場上都是首屈一指。以上種種跡象似乎表明中國已經成為製造大國。

今天的國際競爭已不是企業或者產品的競爭，而是進入到了一個全新的產業鏈的競爭市場。

任何行業的產業鏈都有七大環節 ：產品設計，加工製造，原料採購，物流運輸，訂單處理，批發經營，終端零售。中國的製造業大多則處於附加值最低的，浪費資源的，破壞環境的，不得不剝削勞動的——製造環節。

中國製造業的產業鏈目前的分工定位造成了中國製造業與全球頂尖製造業創造價值的能力之間的巨大差距，具體來看，有著以下一些表現 ：

自主創新能力弱——全球化競爭能力弱

據國家相關統計數據，中國製造業技術對外依存度高達50%，設備的投資中有60% 需進口 ；工業產品新開發的技術約有70% 屬於外援性技術 ；每年的發明專利數佔世界的比重不到 3% ；對高端嵌入式智能產品和裝備研發投入不足，智能化產品比重低。這種自主創新能力弱，缺乏核心技術和自主品牌，產品附加值低、競爭力不強的特點，已成為制約中國製造業發展的重要障礙。

產業結構不合理——服務能力不強

產業結構不合理，惡性同質化競爭嚴重，市場對 外依存度高，產業集中度低，大量企業處於價值鏈低端，制約了中國製造業發展。例如，鋼鐵產業集中度低，粗鋼生產企業平均規模不足100 萬噸，排名前5 位的企業鋼產量僅佔總量28.5% ；同質競爭嚴重，國內鋼材多數品種市場飽和度超過100%，有的達到140% 以上。

資源環境壓力大

中國人均佔有資源低於世界平均水平，對外依存度高 ；製造業能耗佔全國一次能耗63%，單位產品的能耗高出國際水平20% 至30% ；資源績效居世界59 個主要國家的倒數第６位 ；據世界銀行估計，環境污染給中國帶來相當於3.5％-8％的GDP 損失，企業70％造成的污染來源於製造業。資源不足，對外依賴大 ；能源消耗大，利用率低 ；資源結構不合理，環境保護壓力大等已成為中國製造業現在和未來都必須面對問題。

中小企業發展形勢嚴峻。由於受資金、技術、人才、資源的限制和外部環境的制約，產品研發創新能力不強; 管理水平落後 ；產業鏈、集群協作能力低 ；市場開拓能力差等制約了我國中小企業的發展。2008 年，受金融危機影響，中國中小企業破產者佔總數達7.5% 。因此，在如今的全球化競爭格局下，面對更加變化莫測的市場態勢，中國製造業企業希望贏得競爭優勢，轉型升級迫在眉睫！

製造企業轉型模式分析

製造企業實現轉型升級的途徑有很多， 但是從總體調研的案例上看， 可以分為三大類。

1） 企業盈利模式的轉型。

即通過改變產品價值和定價策略而創造收益。 隨著傳統產品收入逐漸減緩， 對於企業盈利模式的轉變勢在必行。

例如陝西鼓風機（集團） 有限公司（簡稱陝鼓），在眾多風機行業企業經營舉步維艱之時及時轉變盈利模式， 實現了從生產型製造向服務型製造的轉變 ： 其向客戶提供的不僅僅是產品， 還包括依託於產品的系統解決方案和專業化服務， 即「產品 - 服務包」。 在這個「產品 - 服務包」 中， 系統解決方案是陝鼓提供給客戶的一套「功能性」服務。

系統解決方案本質上是一種個性化的解決方案，是陝鼓根據用戶的不同需要， 來定製不同的配置。實際上， 這種做法被稱為工程成套服務， 是指除為客戶提供自產主機外， 還要負責設備成套（包括系統設計、 系統設備提供、 系統安裝調試） 和工程承包（包括基礎、 廠房、 外圍設施建設）， 為客戶提供更大範圍的、 系統的問題解決方案。 從目前情況看， 陝鼓取得了很大進展， 為企業發展增添了新的利潤增長點。

由上圖可以看出，其中受到廣大企業認可的是從賣產品到賣服務，以及從提供單一產品到提供成套解決方案的轉型。

從賣產品到賣服務， 例如電梯行業提供長期的維修維護服務 ；

從賣單一產品轉向提供成套產品或整體解決方案， 例如， 陝西鼓風機公司從提供單一設備，轉型為進行設備成套， 提供整條生產線 ；

從銷售自主產品， 轉向建立行業產品的貿易樞紐， 例如上海標五公司建立緊固件貿易中心 ；

從銷售產品轉變為租賃產品， 例如 GE 出租飛機發動機。

2） 企業定位的轉型。

即轉變企業定位， 進入一個全新行業，或者從OEM 升級為ODM 甚至自主品牌。

例如在國內的家電製造、 電子信息等行業， 有為數不少的企業採用 OEM 的方式參與國際競爭。 其中格蘭仕就是 OEM 大戶， 但格蘭士做的不是一般意義上的 OEM 貼牌生產， 而是充分發揮和利用格

蘭仕的自身優勢， 與跨國公司開展全方位的合作。

在合作中， 跨國公司將其在海外的生產線搬到格蘭仕， 格蘭仕為其生產產品。 在這一過程中， 格蘭仕既擴大了生產規模， 還節省了生產線的投資，也更充分發揮出了規模效應。 在建立規模優勢的同時， 通過全球化的整合， 格蘭仕已經掌握了微波爐等小家電的核心技術和核心零部件的製造和設計能力， 完成了從 OEM 向 ODM 的轉變。

向供應鏈上下游拓展， 例如武漢凱迪電力股份有限公司由向電廠提供脫硫設備轉向同時運營生物能源電廠，木材加工企業建立自己的林場等；

相關產業多元化發展， 例如春蘭在空調產業獲得了成功後， 接著向冰箱產業發展 ；

大力提升產品的研發能力， 例如華為在研發方面， 堅持以不少於銷售收入 10% 的費用和43% 的員工投入研究開發， 並將研發投入的10% 用於前沿技術、 核心技術以及基礎技術的研究 ；

拓展品牌價值與服務， 例如對於同一產品， 冰箱， 海爾將規格、品味、 檔次、 功能等區分開來，選用 " 小王子 "、 " 帥王子 "、 " 小小王子 " 等，實現品牌價值的延伸。

從出口轉內銷， 例如金蟬家紡從專門從事外貿的企業到積极參加國內展會拓寬國內客戶 ；非相關產業多元化發展， 例如家電生產企業拓展到房地產行業 ；

進入 / 創造一個全新產業， 例如上海重型機器廠轉型製造核電設備， 大批企業進行風電、LED 等新能源行業等。

3） 企業運營模式的轉型。

即改變企業的運作模式。例如湖北宜化的運作模式由原來的主要依靠自主發展轉變依靠併購與行業整合達到迅速擴張的目的。 宜化的這種擴張不僅是縱向集團規模的擴展，同時還包括橫向的技術領域上的延伸。 除同類型的企業外， 宜化也會收購一些在業務領域上相類似的企業， 從而進入一個新的行業。 例如， 2002年宜化成功收購楚星， 正式進入磷化工， 之後宜化在結合自身研發 PVC、 燒鹼基礎上成功收購了雙環， 進入了鹽化工。 如今宜化已經是全國最大的磷酸二銨生產廠家、 五大磷復肥生產基地之一、全國最大的聯鹼企業， 而其中「楚星」 牌磷酸一銨和「紅雙環」 牌純鹼等產品已經成功榮登「中國名牌」 榜。 2001 年以來的幾年時間內， 宜化從旗下六、 七家子公司、 銷售額 5.8 億的中型企業，一躍成為了湖北省首家突破百億的地方性企業，擁有二十多家子公司， 跨越煤化工、磷化工、 鹽化工和礦山開發等四大產業。

除此以外， e-works 與 IBM 共同總結出了以下幾種典型的企業運營模式的轉型方式， 其中受到廣大企業認可的是單工廠變為多地點 / 工廠運作，縱向一體化轉向橫向一體化以及製作外包。

由單一工廠變為多地點、 多工廠運作， 例如東風乘用車把總部遷到武漢後， 建立了武漢工廠，同時保留了十堰的製造工廠， 變為多地點、 多工廠運作 ；

縱向一體化轉向橫向一體化， 例如青島啤酒集團從 1999 年下半年起開始了大規模橫向一體化擴張的舉措， 到 2000 年底， 用不到 3 年的時間，年產量達 180 萬噸， 成為中國第一。製造外包， 例如汽車製造企業只生產核心部件發動力， 其他零部件都外包製造 ；

由多元化轉為歸核化， 聚焦自己最具優勢的核心產業， 例如， GE 確定了高於一般增長幅度的三大事業類別 ： 高技術、 服務和傳統事業， 不在此範圍內的企業都需要整頓、 關閉或出售 ；由主要依靠自主發展（Organic Growth） 轉向併購與行業整合， 例如湖北宜化 ；開展電子商務， 例如服裝行業建立自己的電子商務門戶網站， 使得企業的交易沒有時間、 地點等的限制 ；

由單一組織變為集團架構， 例如華北製藥廠由一家產權結構單一的工廠， 發展為有三十多家子公司， 多元投資主體的企業集團——華葯集團。

在面向 468 家頗具代表性的製造業企業的轉型調查中發現， 目前大多數企業 44% 實際上傾向於進行定位的轉型。 選擇在盈利模式上轉型的企業大約為 27%， 而大約有 29% 的企業選擇在運營模式上做新的探索。

製造企業要實現轉型升級， 應當具備以下基礎 ：

（1）具有穩定的盈利能力和現金流，擁有生存之本。企業要談轉型， 首先要能夠生存， 要有能夠轉型的「本錢」， 要有一定的投資、 融資能力。 立足未穩的企業談不上轉型。

（2） 對客戶的需求和行業市場的發展趨勢進行了深入的研究。企業應當剖析自身的特點、 客戶需求的變化和行業的競爭格局， 做到知己知彼。 在洞察行業發展趨勢的基礎上， 審慎地進行轉型。

（3） 建立支撐企業轉型升級的資源。企業應當分析自己擁有哪些轉型的「資本」， 例如擁有較強的產品研發能力， 或者能夠通過產學研合作獲得支撐企業轉型升級的產品， 抑或是擁有營銷渠道資源的整合能力， 能夠開展行業電子商務 ； 同時判斷自己是否有足夠的研發、 管理和營銷人才， 能夠支撐企業的快速拓展等。

（4） 擁有足夠支撐企業快速轉型的信息化平台。信息化是企業運營的數字神經系統， 也是企業能夠實現轉型升級的必要條件和必備支撐。

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