如何從營銷小白做到業界白骨精？One Medical營銷副總裁告訴你「升職秘訣」

【獵雲網（微信號：ilieyun）】9月12日報道 （編譯：拿鐵小心心）

編者註：本文採訪對象為Vanessa Hope Schneider，健康醫療公司One Medical的營銷副總裁。

先是Eventbrite，後是Airbnb，Vanessa Hope Schneider幫助許多科技公司打響了名氣。但是，如果你問她哪一個科技高管給她留下的印象最深刻，她會說：Louise Brockett。科技界的人可能對這個名字不熟悉，Brockett是著名圖書出版商W.W.Norton的執行宣傳主管。

「她是我的第一任上司，從許多方面講，我們都是截然不同的。你看我，現在在舊金山，腳踩高幫鞋，誇張的耳環晃來晃去，但是來自紐約上東區的Louise，全身上下都是Brooks Brothers（美國知名男士服飾品牌）。」Schneider說，「不過我想說的重點並不是這個。她好像一幅優雅的藝術畫，在壓力之下也能保持冷靜，求真務實，深受他人的愛戴。我常常想到她對待大人物的態度，是怎樣讓別人集中精神聽她講話的，是怎樣關注團隊的方方面面的。現在在工作的時候，我經常會想：如果是Louise，會怎樣做呢？」

Schneider很早就從出版行業跳槽到了科技行業，她先後在Eventbrite和Airbnb擔任公關與通訊高級主管，現在是One Medical的營銷副總裁。時至今日，她仍然總結兩個行業的經驗來領導團隊。在此次獨家採訪中，Schneider分享了她在出版行業擔任高管期間，所學習到的營銷和觀察經驗，而這些經驗能夠幫助營銷人員晉陞到管理崗位。

如同寫書，一章一章穩紮穩打

作家們往往腦子裡已經架構好整個故事，但一段時間內只能寫一章。初次擔任營銷管理人員的時候，也要抱有同樣一種心態。你可以根據自己的崗位勾畫一幅願景圖，同時意識到，你會按階段實現它。對Schneider來說，這意味著給自己設定一個合理的目標。

「腳踏實地真的很重要，如果你從小門門功課得A，是個神槍手，那你肯定想取得自竿見影的成果。但事實是，新手領導人很少能做出大範圍的改變。」Schneider說，「所以我給自己第一年定了三個目標。」

以下是Schneider第一年給自己定的三個目標，以及實現目標的方法（方法見第2-6條）：

1.學習——或再次審視——這個行業。對Schneider來說，加入OneMedical意味著自己要適應一個全新的團隊、公司和行業。即便是在同一個行業換公司，也需要「複習」。當你在一個公司或一個崗位待的時間過長時，往往會出現頭腦混亂的情況，也正是因為這一點，許多專業人士才會選擇性地參加行業會議，廣泛閱讀，尋求外部顧問的意見，從而從多角度審視自己所在的行業。

2.調查。這個目標不是為了找到能夠立即產生影響的途徑，更多的是為團隊打下前端和基礎。在Schneider看來，這一步驟的目標是，掌握團隊短期重要任務和機會的細節、數據，做到細枝末節都要了解。

3.展示和贏取信任。信任的重要性——以及其背後所需的坦誠及對話——在此需要予以強調。建立信任就好像一條線，貫穿你管理生涯的始終，因此最好早點兒開始。

從指標入手

太多時候，人們會忘記，加入一家公司也意味著要熟悉相關行業。想要快速了解行業，以及你的公司在其中的角色，Schneider推薦和創始人或CEO的1對1交流。不要問他們公司的創始故事是什麼，你需要了解的是指標：也就是什麼是重要的，盡量綜合詳盡，而不是無謂地挖掘歷史。

「營銷人員都知道，你要代表你的公司。作為高管，你將代表你的公司和所處的行業。因此，你需要在行業內擁有一定的權威。」Schneider說，「對於一個新上任，對行業了解甚少的高管來說，這是需要認真琢磨一番的。」

這條策略對任何新員工都有幫助，但對領導團隊的人來說則是必需的。「你是不是守規矩並不重要，說到底，你還是要學習行業的里里外外和重要人物。好比在Evenbrite，我了解了所有市面上的訂票平台；在Airbnb，我把旅行行業摸了個透；現在在One Medical，我需要知道其他公司的保險服務都有哪些。」Schneider說，「最終你需要搞清的是兩個關係問題：一，團隊如何融入公司；二，公司如何融入行業。」

每個人都是主演

在和CEO進行嚴肅的1對1談話之後，Schneider給團隊的每一個人都分配了新的崗位。「我讓每個人回顧一下2016年下半年。我是在2017年初加入公司的，這一做法有三個目的。首先，粗略了解團隊去年收尾的情況；其次，了解每個人的貢獻和困難；再次，我可以用這種隱晦的方式讓團隊成員說出自己的想法。」Schneider說，「我盡量把回顧的環節做到細緻，讓大家暢所欲言，想怎麼說怎麼說。」

本身肩負內部溝通的職責，加上擁有營銷和公關背景，Schneider對人們互相之間的溝通方式尤其有興趣。「我經常會問求職者或新員工：你現在在讀什麼書？問這個不是因為我好奇他們的品味，而是他們呈現故事的方式，從這當中我可以了解他們的思維方式。」Schneider說，「一個善於根據故事線總結的人，和一個七零八碎拼湊的人，他們之間是存在巨大差別的。人們溝通工作的方式，讓我能夠知道如何與他們溝通，從而加強互相之間的聯繫。此外，我也可以從中看到，他們是否有能力架構、情境化商業問題和機遇，尤其是在健康醫療這樣負責的領域。」

除了了解團隊成員的思維過程，對於早期階段創企的新上任高管來說，給予團隊成員回顧的機會也是非常重要的。「早期發展階段公司往往面臨結構性問題。很多時候，營銷團隊的每一個人所負責的事情，也就只有他一個做。」Schneider說，「高管要肩負的責任，就是在每個人之間建立起橋樑，回顧訓練的目的也在此。回顧之後，找到讓大家融合的方式，建立工作框架，這就是我的工作了。」

獲取信任

Schneider不是第一個斷言——建立信任是需要時間的——高管。「贏取團隊成員的信任，靠的不是耍小聰明，或擺出一副見過大風大浪的架子。到目前為止，我總結了兩種能夠建立信任的方法。」Schneider說，「一是，與其因為害怕錯誤而猶猶豫豫，不如果斷一點，哪怕有時候出現一點錯誤。關鍵在於，你需要有自己的觀點，並將其清晰地表達出來，讓其他人參與進你的思維過程，收集反饋。建立信任不是要你從頭至尾沒有一點錯誤，相反，錯誤會提醒大家，你也是人，從而建立同理心。簡單來說，談到信任，你的目標應當是推動對話以達成共識，而不是期望自己每一次都能作出正確的決策。」

二來，要想在團隊中培養新人，你需要識別拐點。「我剛來到公司的時候，注意到一件事情：團隊習慣每周五在家工作。我感覺，作為團隊領導，我有義務負起團隊公關的責任。我代表著他們，就必須確保公司其他領導人知道——看到——他們所做的接觸工作。」Schneider說道，「於是，當我證實上任時，我對大家說，『以後大家在辦公室工作，每周5天。』這一改變確實讓許多人心生怨念，於是我不得不和那些有意見的人一對一交談，交談中我發現，有些人是因為交通不便，有些人是因為存在這樣一種『理解』：每周都可以在家辦公一天。但我強調說：『我發現，其他團隊並不知道我們在做什麼。我本人自然會積極宣傳，但我們作為集團也必須做出樣子來。這是一場代表我們團隊的公關活動。』大多數人最後都理解了，哪怕最初他們並不喜歡這一改變。我要說的重點就是，在有背景原因的情況下，團隊成員才不會認為你是在懲罰他們，或武斷決策。」

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