顛覆你的認知！谷歌亞馬遜等巨頭壟斷，可能是件好事兒

編者按：Google、Facebook、Amazon等互聯網巨頭的統治力越來越大，導致越來越多的傳統行業日落西山。於是對這些巨頭採取反壟斷措施的呼聲漸起，歐盟更是對Google開出了天價罰單。但是科技博主Ben Thompson認為，現在一切都在改變，根植於互聯網的壟斷跟過去基於對分發進行控制的壟斷有著根本的不同，反壟斷也要與時俱進才行。

上個月底全球最大的廣告集團WPP發布的財報和預測均出現大幅下挫。CEO Martin Sorrell在財報會上對這些結果進行了點評，不過這並不在我意料之外；畢竟，我在去年夏天就提出了此類下降是不可避免的。

相反，Sorrell對此作出的響應建議之羸弱倒是出乎我的意料：

那麼對此我們打算作何回應呢？我們會進一步深化我們的4個戰略優先順序。水平性，我們會將它從一年前的#4調整到#1，這是我們的第一關鍵優先順序。這意味著要確保我們的人真正能夠無縫工作。他們已經習慣於按照垂直條線工作，按照代理品牌工作，但他們通過客戶團隊水平地跨整個集團來進行無縫協作。我將著手這些事宜，國家經理和分區經理則為客戶提供整合的好處。客戶對效能和效率提出了更高的要求，這就是我們的響應之道，而且也許是最有力的響應之道。

不要搞錯，我是組織結構學的一名學生，也知道組織應該針對目前面臨的挑戰做出相應調整的重要性。此外，WPP的集團屬性會使得任何跨廣告公司的協作都極富挑戰性；不過這正好點出了真正的問題所在。如果WPP必須改變自己內部的做事方式的話，顯然這就意味著它所處的環境已經發生了根本性的變化，與WPP發展成今天這樣的組織所經歷的環境已經截然不同了。

廣告代理與互聯網

今年早些時候我曾經寫過廣告代理公司的事，當時的背景是大家抱怨廣告出現在有異議的內容旁邊：

1841年的時候，第一家廣告代理公司Volney B. Palmer在費城開張了。跟過去的要在多家報紙刊登廣告的做法不同，廣告主現在可以直接跟廣告代理公司談，極大簡化了廣告刊登的流程。與此同時，廣告代理公司可以利用跟所有那些報紙的關係來服務多位客戶：

這是身處中間可以成為真正好生意機會的典型例子，隨著廣播、電視等更多廣告形式的出現，廣告代理公司的實用性只會有增無減。尤其是在電視的情況下，廣告主布置需要安排廣告，而且還需要更多的大量幫助去製作廣告；廣告代理公司捨得對廣告製作知識投入，因為他們可以把這種專業知識的運用擴張到多位客戶那裡。

過去幾周，我一直都在重新拜讀Clayton Christensen的誘人利潤守恆定律，我在2015年有關Netflix的一篇文章中首次利用了這一理論：

分解一個之前集成的系統——將其商品化和模塊化——會破壞既有價值同時使得新的進入者將價值鏈的不同部分整合起來從而獲得新的價值。

把既有者的集成商品化使得新的進入者可以在價值鏈的其他地方形成新的整合併獲取利潤。

這有助於理解正發生在WPP身上的事情：廣告代理公司的想法就是因為有了這個一個機會，通過整合（報紙、廣播、電視等）不同出口的廣告製作和布放，為廣告主提供一站式服務。

不過這些出口本身而只是代理；廣告主不是為了放置廣告而放廣告，而是想抵達消費者。而在分發免費內容充足的互聯網上，越來越多的消費者發現自己要依賴兩個專註於發現和個性化的服務上：也就是Google和Facebook。來自那篇講廣告代理公司的文章：

那種廣告主希望抵達每個人的數字廣告其實只有兩個選項：

對於廣告代理來說這是個問題：當廣告主想要購買廣告的地方只有兩個的時候，要想證明支付給廣告代理的費用（用於簡化複雜性）的合理性就變得困難多了。

實際上，這甚至都還不是錢的問題，而是理論問題。Google和Facebook是廣告價值鏈新的整合點；這樣一來價值鏈的其他部分就會執行模塊化並且圍繞這整合的玩家進行重組。或者就像Sorrel概括那樣：「水平性」。

對Sorrell來說問題是雙重的：首先，無論是從公司文化還是對盈利的影響來看，將原來垂直整合的企業重組為水平模塊化都是極其困難的。其實我的預計是，從假設Google和Facebook成為廣告價值鏈的整合者的第一天開始，WPP就會不斷丟單給數字廣告代理。

但第二點會更加糟糕：發生在WPP身上的事情也在WPP生態體系的其他地方重演——媒體是一方面，廣告主是另一方面。

一切都在重組

過去媒體出口的數量通常是有限的——報紙、廣播、電視等，主要是這些都有著實質性的進入門檻。這意味著這些出口在抵達客戶方面存在壟斷，使得廣告主別無選擇只能乖乖給錢。

但現在媒體的數量實際上已經沒有上限：無數的網頁、流媒體音樂、播客以及像Netflix和YouTube這樣的服務，這些渠道已經擺脫了線性的束縛，提供了比以往多得多的內容。如前所述，這意味著發現是最重要的，而這又意味著Google和Facebook。

相向而行的情況也應該很明顯：媒體價值鏈已經被徹底重置的最清晰表現就是廣告已經離報紙而去；換句話說，媒體故事就是廣告的故事，它講述的是鑒於媒體產業的劇變，WPP的掙扎最令人吃驚的地方在於它用了這麼久才表現出來（這主要是因為電視的彈性）。

WPP的客戶也在進行著同樣的價值鏈重組：也就是那些主流廣告商，比如像消費性包裝品公司那樣業務建構在日用消費品的生產和分銷之上的公司。來自Dollar Shave Club與顛覆一切：

寶潔在一個簡單的公式裡面利用了這些資源從而不斷地從勝利走向勝利：

• 投入顯著資源開發可產生價格溢價的新產品（更多的刀片！）

• 投入甚至還要多的資源在新產品的廣告（大部分是電視）上面來製造消費者意識和需求

• 投入還要多的資源確保新產品在所有的零售點都處在顯眼位置

在一個稀缺性的世界裡這種辦法屢屢奏效：寶潔的發展不僅僅是因為市場壯大，還因為它以創新為理由不斷地為產品漲價找到理由。

最明顯的變化就是Amazon的崛起：在Amazon這裡貨架空間是沒有限制的，其選擇要比實體商店大好幾個數量級，並且跟一個可擴充的運營中心整合在一起。這種新的整合意味著供應商和商家別無選擇，只能圍繞著Amazon搭建自己的業務並進行模塊化。

當然，這並不是唯一的選項：新的、規模稍小的公司，比如前面提到的Dollar Shaving Club，可以利用大平台提供商——YoouTube、Facebook、AWS等——以比過去公平得多的條件來跟類似寶潔這樣的大公司競爭。

一個新的現實

對於我的長期讀者來說這個分析並沒有什麼新鮮；因為互聯網促進了分發和交易成本下降為0而導致的價值鏈遷移是聚合理論的基礎。從某種程度上來說，看到這一理論在該價值鏈長久以來對劇變最為抵觸的地方（電視廣告和電視廣告商）發揮作用，這當然是可喜的。

不過這裡還有另一個背景：技術圈以外越發認識到像Google、Facebook、Amazon甚至Netflix這樣的公司的統治力究竟有多大，有關反壟斷是不是該問題答案的討論也越來越多。問題是大多數討論都根植於舊的價值鏈，而舊的價值鏈的威力來自於對分發的控制。

必須認識到那個世界正在漸行漸遠，理解這一點很關鍵；互聯網的根本屬性是充裕，而核心的競爭力是發現。此外，駕馭了發現的平台也就駕馭了用戶與供應商之間的良性循環，這種循環又會導致出現雙邊網路固有的贏家通吃的情況。換句話說，如果說這些平台是壟斷的話，這種壟斷更像是AT&T而不是標準石油公司。

這一點很重要，理由有三：

• 首先，比方說，報紙，或者也許有朝一日WPP被逐出市場並不能成為反壟斷的理由；它們的問題是自身的商業模式已經過時。這個世界已經改變，祈求通過監管來改變這一現實是個糟糕的想法。

• 其次，這些平台對消費者友好的做法並不是意外：當市場力量來自於擁有需求時，那麼獲得力量的辦法就是為消費者營造出色的體驗。許多反壟斷的十字軍戰士的做法很隨意，這體現在他們忽視了比方說Amazon是受到消費者的真誠喜愛——而且有充分理由這一事實的，這種看法從理性上來說令人沮喪，而在政治上也會令人不滿。

• 第三，這些平台的存在為此前不可能出現的企業製造了難以置信的新機會。我已經講過了Dollar Shaving Club是如何得到平台公司的助力；Amazon也造就了一大批商家。Facebook催生了一整個由app和個性化初創企業組成的生態體系，Google給天下的每一個服務都帶來了機會。

在一條30秒的商業廣告（也就是WPP可能會製作的那種廣告）里，設定明確的反派角色並把故事講清楚是有價值的；但聚合者的情況就要複雜多了。Google、Facebook等平台之所以強大不是因為行為不合法，而是因為互聯網的根本屬性，以及它重組了一個又一個行業的價值鏈。

此外，這些平台相對基於分發的壟斷帶來的積極結果要多得多：消費者體驗更好了，在這些平台之上建立新企業（尤其是服務於完全被基於分發的世界忽視的利基領域）的新機會也多了很多。這是好事，值得堅持。

為此如果將來有任何的反壟斷管制的話，都需要考慮基於互聯網的現實來採取新的辦法。我同意，權力太集中的話會有其與生俱來的問題；我還認為有一個結構性的激勵去提供出色客戶體驗，再加上建立全新類型業務的可能性，這些都是值得保留的。儘管我明確表達了對他們的同情，但反壟斷的十字軍並沒有把這些現實考慮到他們的政治風險裡面。

（本文由36氪編譯組授權轉發，未經允許嚴禁轉載。編輯：郝鵬程）

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