讀書這件小事：《將心注入》與星巴克
這個公眾號除了記錄投資和行業觀點，也順便記錄自己慢慢摸索出的方法論。這兩天重讀了星巴克CEO舒爾茨寫的《將心注入》。這本書與亞馬遜股東信一樣，有非常多對商業的洞見，所以從《將心注入》開始聊聊讀書這件小事開始。
閱讀商業類書籍，我通常有以下幾個目的：
1) 學習成功而非失敗的經驗
2) 從偉大企業家的觀點中總結而非憑空創造出自己的認知模型
3) 在不同的企業案例中不斷驗證並改進自己的認知模型
會寫三篇短文分別討論。先從第三步開始，用已有的體系去理解《將心注入》。在公眾號的第一篇文章《貝索斯的夢幻生意》中，我提及我對公司的判斷看三方面：願景，戰略，組織管理。而戰略解決的核心問題是需求和壁壘。所以我第二次閱讀《將心注入》時，心中已經有一些關心的問題，比如：
1) 星巴克解決了怎樣的消費者需求？
2) 怎麼看競爭？
3) 如何激勵員工創造出最好的用戶體驗？
消費者需求的發現源於義大利街頭漫步：
對公司（指星巴克）的了解越多，我對隱藏在它背後的激情就越欣賞……但它的服務有時候卻顯得有點兒傲慢……對義大利人來說，咖啡吧不是餐吧……是家庭前廊的一個延續、一個擴展……星巴克錯失的正是這一點……這才具有強大的吸引力，這是一種紐帶關係，把喜歡咖啡的人們聚集在一起，並不一定非得在家裡……我們要做的首先是解開咖啡吧的神秘和浪漫的面紗。義大利人懂得人與咖啡可以產生怎樣的關係，這是他們社會生活的一個方面……我們離咖啡的精神和靈魂還差了一大截——實際上它們已經存在好幾個世紀了。
舒爾茨深思熟慮後的做法是：
把濃縮咖啡和蒸出來的牛奶調和在一起……我見過的所有咖啡專家都沒有提到過這種喝法。我估計，在美國，沒人知道還可以這樣喝咖啡。我要把這種咖啡的喝法帶回去……我感受到了那種難以言表的浪漫情懷和社區情結的召喚……我們要把義大利的咖啡精神傳播給美國人。
星巴克希望表現的是一種咖啡精神，而舒爾茨起步於：新的咖啡做法（拿鐵），和輕鬆的店內氛圍。最終，舒爾茨將星巴克提供的產品總結為「第三空間」，情感體驗包括：
1) 品嘗浪漫
2) 負擔得起的奢侈消費
3) 一片綠洲
4) 悠閑的社交互動
有意思的是社交的感覺不等於社交的行為：
只有不到10%的顧客會在店裡與他人交談。大多數顧客只是默默地等在線外，然後告訴收銀員自己要點的東西。但不知怎麼回事，只有在星巴克店裡，他們才感到自己融入了社會群體之中，除了每天瞧見家人的面孔之外，星巴克是使他們感覺最親切的一個地方。
類似於ZARA，星巴克生意的奇妙之處和部分壁壘在於用一套全新的系統滿足了消費者的獨特需求。舒爾茨說：
一種零售模式的全新創意，通過一整套體系化的構建而全面創造了歷史——在這一時刻，對任何一個起初就認識到其優勢所在的人來說必然意義重大，回報也相當豐厚。
打個比方，星巴克和ZARA的創意要成功，必須要在100件事情上同時做對，而競爭對手總是會在某些地方犯錯。比如如何建立品牌
星巴克是在自己經營的門店裡，通過自己的夥伴，每一次面對每一位顧客都以誠摯的服務來塑造自己的品牌的……從傳統意義上，本地零售商總是以特色取勝……而星巴克格外出色之處在於，我們以同樣的優勢做成了一個全國性企業……經過歲月的磨礪，你的口碑就建立起來了，就有可能把一個地方性的好牌子打造成一個全國性的知名品牌，而這個品牌依然與顧客和社區保持著緊密聯繫。
從1961年開始，直到20世紀80年代，美國人均日飲用咖啡持續下降，但星巴克從1987年起持續創造了奇蹟，因為消費者其實不知道自己想要什麼，所以消費者需求需要被洞察：
人們不知道他們需要的是一個安全的、舒適的、具有鄰里情誼的聚會場所，他們不知道自己會愛上義大利的濃縮咖啡。但當我們把這些東西給了他們時，他們激動地反應完全征服了我們。
第十八章中「把品牌提升到新的高度」則簡略點出了星巴克如何面對消費者變化，同時如何通過營銷和增加消費者觸點，從小眾市場走向大眾市場。回到上面那句話，這是一個特別的生意，做對比犯錯難太多。
再看看組織管理。
先舉個例子。20世紀80年代後期，美國飛漲的醫保成本使得許多企業管理層不斷降低福利成本，而星巴克卻不但不削減福利，還想方設法地增加這方面費用，看看舒爾茨的解釋：
我沒有視這個計劃為慷慨大方的善舉，而是將其作為一個核心原則：把僱員看做家人，他們會對公司報以忠誠，付出他們的一切。設身處地為員工著想，員工就會為你著想。這是一種古老的企業精神……高度的流動性反過來也會影響顧客的忠誠度……如果這個咖啡師傅離開了，企業與顧客間的堅實紐帶就斷了……這是我們曾經做出的最好的決定。
理解了這一點，再去看海底撈的服務員和京東的快遞員，就能理解東哥回家鄉撒錢的「土鱉」舉動了。
《將心注入》里的「金句」往往藏在一個不起眼的地方，比如下面這句講透了零售企業組織管理奧秘的話：
說到底，如果沒有夥伴的投入和熱忱，星巴克要贏得源源不斷的客流是不可能的。在企業中，這種激情來自擁有感、信任感和忠誠感。如果你削弱其中任何一項，夥伴們就會把自己的工作僅僅視為一種謀生的手段。
上面的醫保計劃瞄準的是「忠誠感」。星巴克讓所有員工加入股票期權計劃，做的是「擁有感」。而針對「信任感」，舒爾茨討論了星巴克工會的解散：
1992年上半年的一天，馬丁走進人力資源部，帶來一封信，上面有倉庫和工廠大多數工人的簽名，信上說他們不再需要工會來代表他們的利益了。「你們讓我們共同掌管這個企業，」他說，「無論有什麼投訴，你們都會解決。你們信任我們，現在我們也要信任你們。」
信任是相互的。又是一個對人性的深刻理解。
一句話總結，當我帶著問題和自己的理解重讀《將心注入》時發現，原來第一次閱讀錯過了這麼多精彩的瞬間。
結尾必須留給舒爾茨對華爾街的實誠評價：
他們幾乎都是一個樣子，在我介紹我們公司的使命宣言時都心不在焉。如果他們還在做筆記，當我談到我們的價值觀時，他們的筆就停住不動了，好像我津津樂道的話題跟星巴克的財務運作完全不沾邊兒似的……華爾街的市場價值評估不可能把價值觀納入其中……在他們那兒，每件事的意義大小都取決於它的金錢價值；如果你不能把大量的數字擱進去，就別指望在股市上有漂亮的亮相……「你知道你們那一行的問題所在嗎？」我問……「那裡缺少mensch」。
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