沒有追隨力，就沒有領導力
如果把組織群體比作「船」,具有領導力的人就是在掌舵, 具有追隨力的人就是在划槳,追隨力會直接影響船行的速度、航向和目標。
有很多學者和專家都從不同角度在研究領導力學說,我本人也在「領導力」這個領域做了十八年的學術探索,今年還推出了第三代「領導力」的理論體系,並在聯合國金色大廳以及哈佛大學與世界一流的領導力專家同台交流了領導力的未來發展。雖然「領導力」具有非常重要的作用和價值,但同時我又發現,在領導與被領導的關係中,「領導力」不能決定一切,只能決定一半。在領導力既定的情況下,群體的追隨者的態度和行為最終影響了事情的結果。追隨力和領導力是一個問題的兩個方面。
那領導力和追隨力是怎麼互相作用的呢?這個問題的答案就在今天我要給大家分享的這本書中。這本書顛覆了沃倫·本尼斯和約翰·科特的領導力理論書籍,是哈佛大學領導力研究的最新作品,書名叫《追隨力》。《追隨力》是由哈佛大學肯尼迪政府學院講師芭芭拉·凱勒曼所著。在這本書中,她提出了「追隨者與領導者的重要性沒有一絲一毫的差異」的觀點。在她的書中,追隨者不再是「附庸品」的代名詞,而是擁有更多話語權的新力量。她將追隨者分為了旁觀型、參與型、主動型和頑固型四種類型,並且得出了「沒有追隨力就沒有領導力」的新理論。她的書得到了阿里巴巴掌門人馬雲,哈佛大學發展心理學家霍華德·加德納,美敦力公司前任CEO、《真北》的作者比爾·喬治等大咖的強力推薦。《追隨力》這本書是不是值得追隨呢?接下來我為大家一一剖析。
《追隨力》
作 者：[美] 芭芭拉·凱勒曼
出版社：中國人民大學出版社
領導力是掌舵,追隨力是划槳
作者凱勒曼開篇就舉了一個「擊斃大象」的例子,真實反映了「追隨力」對一件事情的影響之大。故事的主角是一位駐紮在緬甸的英國警官,叫奧威爾,有一天他接到一個電話, 在數英里之外,有一頭平常極為溫順的大象突然間野性大發,毀壞集市,混亂中造成了一人喪命。為此,現場居民們迫切希望他能立刻到場擊斃大象,控制局面。奧威爾到達現場後, 原本野性大發的大象突然又變得溫順了起來, 在奧威爾內心,他是不願意也不忍心殺掉大象的,可是最終在2000名民眾群情激憤之下,他也無可奈何,不得已扣動了扳機,擊斃了大象。表面看來,這是個簡單的故事,但卻引人思考。一個處於權力中心的持槍警官,卻不能按照自己的意願行事。而那些缺乏權力的人,卻能如願以償得到他們想要的結果。這種「處於從屬地位的群體集合力量,迫使上級屈從他們意志」的行為,就是我們今天談到的「追隨力」。
從這個故事可以看出來,「追隨力」的影響之大,確實不容忽視。一定程度上,它甚至直接影響左右著「領導力」的結果。這本書告訴大家,不能一味強調領導力的威懾力,而忽略了追隨力的殺傷力。如果把組織群體比作「船」,具有領導力的人就是在掌舵,具有追隨力的人就是在划槳,追隨力會直接影響船行的速度,甚至左右船行的航向,進而影響航行的目標。
領導力是主力品,追隨力是潛力品
我在管理諮詢過程中,將企業的產品定位為「五品」,一是主力品,二是標誌品,三是集客品,四是V+品,五是潛力品。其中「主力品」是指那些可以直接給企業帶來盈利的核心產品,而「潛力品」則是下一代的主力產品。對標到我們今天講的「領導力」和「追隨力」這兩個概念的話,那「領導力」算得上是管理中的「主力品」,無領導,不組織嘛。而「追隨力」就相當於我們的「潛力品」。隨著企業管理越來越細化,追隨力的價值也會越來越放大,未來它成為下一代的主力產品一點也不意外。但是,並不是所有的追隨者產生的追隨力都是積極的、正面的,不同的追隨者對領導者的意義和影響不同。凱勒曼在文中將「追隨者」分成了這樣四類:一是旁觀型追隨者,也叫沉默的推手。什麼意思?這類人只觀察不參與。他們站在一旁,不與別人交流,也不參與於任何群體關係之中。他們就像搭便車的人,讓其他人為群體做決定。事實上,這些旁觀者雖然沒表態,但就因為他不表態,也就相當於他們對其他人正確或錯誤的行為給予了默許。就像發生在紐約的那個駭人聽聞的謀殺事件一樣。事件主角叫基尤·加登斯,一天深夜,她下班回家,下車後向公寓走去,黑暗中有個穿斗篷的人跟蹤她,然後將她殺害了。這起襲擊事件持續了30分鐘,至少有38名「受人尊敬的守法公民」聽見或者目睹了事件的發生,但是卻沒有人報警。這是為什麼呢?這就是群體漠視,旁觀型追隨者不作為的結果。二是參與型追隨者,也叫無形的決策者。這類人要麼明確贊成領導,要麼明確反對領導。無論哪種情形,他們都會拿出實際行動。領導者大都比較喜歡參與型追隨者。因為這類人就像驅動引擎的燃料,他們提供打造優秀團隊的能量,促使領導者完成自己想做的事情。但這類人如果持了反對意見,那就會對領導者構成破壞。三是主動型追隨者,也叫變革的開創者。他們能深切感受到領導的想法,也願意積極行動,他們熱心腸,有活力,愛參與,也樂於投入更多的時間和精力,主動型追隨者是一種資產。此類人員一定要恰當使用,合理調配。如果引導得好,這類人才會努力工作,否則會和參與型追隨者一樣造成破壞。在哈佛大學任職校長的勞倫斯·薩默斯就遭遇過這樣一群人。有一次,當被問及「為何理工科的女生人數相對較少」時,薩默斯回答說:「某種程度上可能由於男女之間存在天生的差異」。這個回答可算是惹下了大禍。幾天之後,他的反對派中的主動追隨者就開始反對他。不出幾個星期, 13名教授公然對他進行抨擊。不出數月,哈佛大學文理學院通過了「對校長不信任」的表決。一年後,他不得不引咎辭職。這個案例的始作俑者就是一群主動& 參與型追隨者,他們對事件的發展有著不可小覷的推動作用。四是頑固型追隨者,也叫狂熱的信徒。這類型人才為了目標隨時準備犧牲自己,行為偏激,堅持理念。在戰爭、創業或某些特定場合,此類人才可成就大事。最有可能成為領導的就是這種頑固型追隨者。他們只要選定方向,就會心無旁騖,堅持前行。毫無疑問,此種類型的成功人士在他們的時代里成為了傳奇。
只有將「追隨力」與「領導力」兩者整合起來，才能更完整地詮釋領導力
領導力是火車頭,追隨力是動車廂
凱勒曼分析了追隨者的四種類型,那麼領導者到底該如何正確使用這些追隨者呢?如何能夠最大限度地發揮他們的追隨力呢?凱勒曼認為遵循「兩個判斷標準」即可。哪兩個標準?第一個標準:判斷「參與」程度,參與比不參與更好。第二個標準:判斷行為的「動機」。從「公眾利益」出發比從「個人利益」出發更好。
對於四種類型的追隨者,領導者應該特別關注那些「沉默的員工」,之所以沉默,要麼是他們退縮到無知或冷漠的地步, 要麼就是他們已經意識到,實際情況不可能改變。作為領導,應該儘可能營造友好的環境氛圍,引導他們開口,告訴他們「沉默可不一定是金,還可能是雷」。如果沒有很好地引導, 這類追隨者如果跟著很糟糕的領導越走越遠,那最終就會變成一個糟糕的追隨者,這可不是一個好消息。
雖然這麼多年我一直致力於「領導力」這一領域的研究,但是我發現,只有將「追隨力」與「領導力」兩者整合起來,才能更完整地詮釋領導力。沒有追隨力,就沒有領導力。要成為領導者至少要有一個追隨者吧?其實領導者的養成, 也起始於追隨。事實上,不管現在的我們是不是領導者,但我們每個人都曾經是追隨者。我們首先追隨領導,然後再去領導追隨者。學會追隨似乎是學會領導的必由之路。
哈佛大學教授海倫·文德勒曾撰文,鼓勵這所大學吸引更多藝術家,而不是期望他們成為領導者。她寫道,其中一些學生會成為藝術界的領袖,「但你不大能想像他們追求公職」。也許,過分頌揚領導力對領導力本身造成的傷害最大。它吸引了那些追逐聚光燈的人,他們的動力不是實現某種理念或服務於民眾,他們努力打拚是為了掌權,而不是為了某項事業或信念。新生都想成為50個俱樂部的主席,他們甚至不知道自己競選的是什麼。不必非得這樣。領導力強大者當車頭,追隨力強大者當車廂。
隨著科技的發展,「火車跑得快,全靠車頭帶」這句老話已經過時了。動車組的出現,就是車頭帶動+車廂驅動,帶動力的車廂成為新型列車的重要組成部分。這也給了組織行為學一個新的啟示。我會在我原有的「六維領導力」理論體系基礎上,再開發一門學問,叫六維追隨力。研究領導力和追隨力的合力,設計新經濟時代的企業的動車組,在全新的市場軌道上,讓企業以更充沛的動力安全高速地運行。
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