餐飲下半場，創業公司該如何抓住供應鏈機遇？

【餐飲+新零售】專題是野草新消費重點推出的面向餐飲行業新商業形態的內容欄目。此前，野草新消費對鐘鼎創投和伏牛堂進行了專訪。

《老湯為啥投新辣道CEO二次創業項目信良記？千億市場你看不懂？》

《從專註單品到社群營銷，伏牛堂的下一站是「餐飲零售化」》

本文為【餐飲+新零售】專題第三期，圍繞的話題是：創業公司如何抓住餐飲供應鏈機會？

在當前餐飲行業競爭加劇，集中度提高的趨勢下，做全案總包和重度垂直的供應鏈企業接連出現，它們試圖以新的產品和商業形態來定義一個細分行業，不少投資人也紛紛將目光轉向這一領域，一些創業項目融資動輒上億元，供應鏈儼然成為了餐飲行業的一大風口。

為此，近日野草新消費專訪了餐飲供應鏈企業信良記創始人李劍，李劍此前創立了新辣道魚火鍋，擁有上百家門店，營業收入超過10億元。

今年初，李劍推出新項目——信良記，並在半年內獲得1.7億元融資。那麼，他為何要從餐飲門店轉移到供應鏈領域？對於新的創業項目來說，好的切入點和挑戰在哪裡？做一個重度垂直的供應鏈企業，想像空間有多大？

帶著這些問題，我們來一探究竟。

口述 | 李    劍

整理 | 張曉軍

1、餐飲供應鏈的新變化

1）供應鏈是餐飲的下半場

任何一個產業發展都有它的脈絡可尋，在整個國民經濟中，先是工業化、城市化，之後服務業興起，餐飲算是服務業里的低端服務業。

在過去二三十年時間裡，整個國家的城市化很發達，而對應的餐飲服務業，因為野蠻生長，也紅紅火火。但到了一定體量，競爭不斷加劇的階段，實際上就變成了那些效率更高的企業，慢慢吞食效率較低的企業，這是所有經濟發展的規律，概莫能外。

在當前，餐飲大夥都喊「四高一低」，喊各種問題，它是表象，深層次的本質是，到了這個窗口期，需要以更高的效率來突破「四高一低」問題。如果都漲房租，漲人工，如果我用更小的面積，更少的人，就贏了。

究其本質，最後效率比較起來，到底是什麼在起主導作用？

核心就是產業化分工，遵循了產業化分工邏輯的企業，比從頭干到尾的企業效率高。對餐飲而言，哪塊的社會化分工最重要，或者當前最迫切，而且未來它的影響對於餐飲業的整體效率，起著至關重要的作用？

你會發現實際上是食材的供應鏈。第一，它影響到食材本身的利潤。第二，它影響到人工。更複雜的食材就得多用人工。第三，它影響面積。活魚就得有一個殺魚間。第四，它影響設備。

一系列的問題，就整個比較效率優勢來說，是亟待突破的環節。所以，最後誰能在供應鏈端比別的企業先建立起來，基於社會化分工的比較優勢競爭，誰就有可能在未來的餐飲競爭中勝出。

2）重構供應鏈的四個維度

現在有出現了很多技術和新的產品，但要重構供應鏈，無外乎四個主要維度。

第一，產品（商品流）。第二，信息流。第三，資金流。第四，物流。

所有的新技術實質都是要解決這四個核心問題。比如說智能機械化，它可以解決上游工廠的無人製造，省去人工。還有像支付、信息流的技術，可能會解決另外一些節點上的問題。新技術如果能夠在這四個維度，創造出來新的生產力、價值，那就會對供應鏈產生深刻的影響。

對於信良記來說，首先的突破點就在冷凍技術上，先解決供應鏈產品技術不過關的問題。先不說省不省人工，同樣做一隻小龍蝦，我做得比你好吃，還不比你的貴，在終端看起來性價比就更高。你的信用增高，然後再利用新技術和規模解決降價問題，那就有很大優勢了。

所以，我們也成立了亞洲美食研究中心，做烹飪美食和食品科學研發，我們把它形容為中餐標準化研發領域的「貝爾實驗室」。在這個實驗室里，我們做了大量的技術研發，目的都是希望能夠解決食材的核心技術問題。

2、再創業，為何選擇做信良記？

之前我做了新辣道魚火鍋，打下了一定基礎和名氣，現在又創立信良記，之所以要做這個項目。主要有幾個原因：

一、做事先看大的趨勢。

過去一二十年新辣道蓬勃發展，是基於餐飲野蠻生長的時期。我們起來了，也建立了自己的行業地位。當下我們看見了一個更大的空間和趨勢到來，就是為這些像當年新辣道一樣起來的企業，進行供應鏈的賦能、服務。

二、我們還有機會入局。

在過去，大家都簡簡單單只是開連鎖店的時候，新辣道用了十多年時間，拿著自己當小白鼠，去驗證了這一套用標準化產品，推動加盟連鎖餐飲體系的成功。將烹飪美食與食品科技的結合，來解決標準化食材問題，這是我覺著能夠把握新機會非常重要的基礎。

我們發現食品科學+烹飪美學，完全可以生產出來餐廳使用起來簡單、成本又低的標準化食材，魚都那麼複雜我們都搞定了，那對於蝦、雞、鴨這些品類，也不會很難。大家可能疑問的是，做魚火鍋上的這種單品能力，能不能複製到其它品類上？

首先兩個業務模型，能力不可能完全的重疊，但我覺每一個產業被做起來的時候，一定有一兩個關鍵環節，你是否具備比較優勢。

優勢一，洞悉消費需求的能力。

我指是餐飲企業主，對於標準化食材的需求，能夠研究出來好的味道、產品，能夠解決他們的痛點。

優勢二，核心技術突破的能力。

我們原來自己做產品的時候，無論在科技研發，還是在上游工廠的建設過程中，都積累了十多年的能力，這種能力在新辣道的門店上證明是成功可行的。當我們具備這些核心能力，有了支柱，剩下的那就是逢山開路、遇水架橋。

做信良記這個項目，我肯定是希望它能成功，要堅持做下去。但如果問我成功機率有多大，這個事百分百成，還落到你頭上，基本都是騙局。

一件事有三成的把握，你不非得要賭全部，這多少有點冒險。等時機、綜合性的資源到位，大致有六七成的把握，那我覺得就可以All in，下全部賭注，爭取把這件事情賭成。

所以，對於創立新的業務公司的風險評判，我至少有六七成能看到未來。那我就選趨勢對的，再者我的核心能力構建了十幾年，另外如果我比別人更大膽、更有魄力，更有決心往裡去投入資源，那我憑什麼干不過別人？

怕失敗的話，就沒有企業家了。企業家永遠是向死而生。先假定說我可能會死，但是我在死的過程中如何趟出一條路，殺出死人堆，最後能贏？這是企業家的特質。

3、單品爆款的核心能力在哪裡？

1）做食材內容商

現在市場上也有很多其它的供應鏈品牌，信良記不是一個供應鏈的沃爾瑪，什麼產品都做，它更像是供應鏈里的聯合利華，專註於一些爆品，通過對性能的提高，效率、成本的降低，把產品做得更深一些。

比如說現在的小龍蝦、酸菜魚，未來是牛蛙、飲料之類的。如果能力建得快，可能會多做幾個產品，如果能力弱，就少做幾個產品。所以，我們更像是提供優質產品的內容——食材內容商。

針對小龍蝦這個品類，我們首先是突破技術，提高效率，未來再往上游做集約，最起碼，店裡可能原來100個洗蝦人現在變成了機器洗蝦。

當然，這塊的技術不是單獨的配方或者說一套設備，它是由設備、專利、技術、配方、方法論等構成的一套產品技術研發體系，也是我們重要的壁壘。

如何真正的打造爆品？在亞美去做產品研發的時候，我們定了幾條規則：

第一，對C端（顧客）必須是美食。我們要在洞悉消費需求的前提下，迎合消費需求，這是成功的第一要務。

第二，對餐廳來說，必須是簡單加工。

第三，對上游工廠必須是標準化的流水線生產。

這三塊缺一不可，而且是按照這個方式排序的。我們如果出一個產品，甭管工業化不工業化，先問一個問題，顧客覺不覺得好吃，好吃就贏得了第一步。第二步，餐廳加工複雜嗎？大量人工還在的話，那仍舊是傳統的廚師炒菜，對我們來說沒有太大的意義。

當然，好吃和簡單是有一定矛盾的，但商機就在於你怎麼去解決這個矛盾？我們通過一系列的綜合能力，解決掉這個矛盾，就產生價值了。

2）爆品戰略：守正出奇

再回到食品本身，爆品背後的核心其實是人性和消費者的變化。而信良記依託原來新辣道的基礎，最大優勢就在於，一二十年對顧客需求最深刻的洞悉，特別了解消費者喜歡吃什麼。消費者的喜好並不是固定不變，也存在一定的流動。

所以，最前端要依靠感知和判斷，後面才有可能通過數據來佐證，再就是業務流程。

比如說，我們先確立10到20個研發方向。假定明年大夥都挺喜歡吃牛蛙，我就得去搜數據，現在開了多少店、生意火爆程度是怎麼樣，做顧客調研分析，最後這些數據都證明還好，這個立項算完成，接著去研發。研發就分了材料、口味、烹調的技藝，之後就是小試、中試、大試。最後數據到了一定程度，就扔給工廠，抓緊生產。

因為中餐標準化處在特別早期的萌芽狀態，其實這種流程，市場上並沒有匹配的工具和系統去支持，轉化成定性指標，大多依靠我們自己設計積累，以至到後期的推廣輸出。

不過，這個過程的不確定和漫長，並不意味著爆品不可向多品類延展。

在開始的階段我們就決定做這件事情，也恰恰說明我們在探討制定行業標準，如果被證明是OK的，那這就是一個新的未來。我們可以把這種能力輸送給很多企業，就像當年做餐飲把對某一個管理系統的能力，最後轉成信息化一樣的。

落到實體中，要將積累的能力變得更加組織化，能夠持續不斷的創新，我們成立了亞洲美食研究中心，它像是信良記產品的原動力。

我們去推動爆品研究的時候，它就是技術解決的核心部門。我們把它叫中餐標準化研發領域的「貝爾實驗室」，就是要不斷地推出好產品，一頭讓餐廳去怎麼應用，一頭是依託工廠怎麼製作。而且做爆品會有擴展，火的時候十個幾十個產品都可能要爆，另外爆品里還有區域問題，全國性的爆品和地方性的爆品，周期性的爆品和階段性的爆品，有很多維度。

所以，總之而言它就是要盡量研究，去解決各種可能存在的問題，抓大放小，基本是研究那20%有可能成為爆款的產品。

現在也有很多年輕人創立的餐飲品牌受到追捧，我認為對待這個問題要守正出奇，或者固本求新。無論年輕人怎麼吃，吃什麼東西，其實本都在那兒。

比如說炒一道魚香肉絲，到底怎麼好吃，不管你拿什麼裝，或者什麼變花樣，魚香肉絲怎麼叫好吃的本，幾百年、幾千年都在改變，根本的東西一定是在這些被驗證過了的技術高手、能人手裡。找他們的目的是為了把本先固住。

但是怎麼去售賣，用什麼樣的方式去包裝，怎麼命名、定義，這是求新。求新來自於市場，來自於更年輕的創意團隊，由品牌創意部門負責推進，或者是通過我們服務的B端企業他們去創新。

4、重度垂直的想像空間有多大？

1）資源與變現

在未來幾年，信良記還是會專註在「高富美」（野草新消費註：高蛋白、富含水、味道美））這個領域，不斷推新產品，因為這個領域最難，門檻最高，我們的核心能力也最強，所以我們首先會把「高富美」研究透。

最近半年，我們獲得了兩輪共計1.7億元融資，之所以進行這麼大的融資，首先做供應鏈是一個需要持續重資產投入的工程，不像倒買倒賣的邏輯。從一個產品立項到被研發，成功面向市場，離我目前周期最少兩年以上，而且這兩年要投入大量的人力、物力去研究，而且還沒有收入。所以，你一定要保證很好的現金流。

在這件事情上我們有更大的夢想，要做更大的業務，別人也認可這個夢想，我們於是選擇了合作，進行了融資。

但我們不會簡單依靠融資存活，首先供應鏈不是一個特別燒錢的業務，因為它是B2B，會是一個比較重、比較漫長，需要拼耐力的一門生意。同時又偏供應鏈，所以就意味著它一定不是一個短期速成的業務。實際上考驗我們的不是燒錢的能力，而是考驗我們花錢的能力，花到哪裡去，什麼時間花，以及花多少。

因為它需要在階段性去投入資源，把核心能力建起來。就像亞美中心，投上千萬，可能短期不會見效，但你不能否認它的價值，慢慢地很多核心技術都從這兒出去，到時候你對於品牌的理解就會更好。

短期階段看來，融資就是資源，你去獲利就是把資源變現，不管你通過什麼方式，我們認為早期階段需要不斷地做資源，能夠讓供應鏈市場培養起來，同時培養我們的核心能力，這些都是需要花錢的。

2）重度垂直的想像空間

未來，信良記的核心競爭力大概可能就兩方面：

第一方面是在核心技術上。

第二方面，我們可能會不斷地往上游，對於資源做更多的影響和控制。

將來餐飲供應鏈的格局，我想首先可能會有平台型企業，像是餐飲供應鏈的沃爾瑪，做這類企業難度比較高，前期可能燒錢燒得多一些，當然這不是我們想做的，但一定會有。

另外，在餐飲供應鏈里，應該有琳琅滿目，面對不同產品的垂直細分類供應鏈企業，或許其中好幾個分支會是我們信良記的，大概信良記會扮演這樣的角色。

其實食材供應鏈的競爭才剛剛開始，處於藍海市場。所以相對來說，在早期階段，靠自我發展式地增長，短期還不覺得有天花板，通過整合併購別的品牌，我們暫時也不太會考慮。

在垂直和平台化公司的區分上，信良記算得上一家重度垂直的公司。首先，我認為在商業世界裡，這兩類都出現過特別優秀的公司，而且一個公司又是平台，又把所有重度垂直領域都做得特別好，這基本上是不相融的。

你只能選其一，或者需要在整體上確認你屬於平台型還是垂直型。而且兩種業態要融合，取決於你是在哪個維度上融合。當然，重度垂直公司裡邊也會有平台策略，平台策略公司里會有重度垂直，這裡涉及誰為重誰為輕的公司。回到根本，還是要看它的主營業務是什麼，像阿里主要是個平台型公司，那它可能還是得推進建設自己平台類的能力。

基本上信良記還應該是偏重度垂直的能力，未來還是一家餐飲供應鏈公司。業務除了現在的單品，會往餐飲的不同品類上延伸，盡量把上下游做得更結實一點。

而且在中國這麼大的市場，重度垂直也可能做得極大，中國的食材那麼多，我把優質的食材都整理得很好，做標準化，上下游串起來，那這個公司得多大？

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